Contrôle de gestion La structure de l’entreprise

« La meilleure méthode de diriger une entreprise doit reposer sur trois principes : la
permanence du commandement, l’unité des objectifs et de la direction, une hiérarchie bien
établie » ; indique Henri FAYOL. La structure doit respecter ces principes.
Pour chaque entreprise, il existe une structure optimale adaptée à ses besoins spécifiques. A
chaque stade de sa croissance correspond un type approprié de structure. La structure doit
s’adapter avec la stratégie de l’organisation.

A- Qu’est ce que la structure ?

Selon G. JONSON, la structure est le type formel de relations qui existent entre les
différents services d’une organisation. Elle désigne donc la hiérarchie que l’on rencontre
couramment dans une entreprise.
Cela implique l’idée de commandement ou d’autorité et par conséquent de délégation de
responsabilité.

1- La responsabilité


Elle consiste à ce que, dans le cadre d’attributions bien définies, le responsable rend compte
à la hiérarchie de ses actes et de la politique qu’il s’est tracée. Dans ce cas, la politique est
corollaire d’objectif.
Avoir une responsabilité, c’est donc être responsable de la réalisation d’un objectif vis à vis
de la hiérarchie.
A titre d’exemples, le responsable du guichet dans une agence bancaire, l’est vis à vis du
chef d’agence. Le directeur général est responsable de la réalisation de l’objectif annuel vis
à vis du président du conseil d’administration, et le président, de la réalisation de l’objectif à
moyen terme vis à vis du conseil d’administration.

2- L’autorité et le commandement

L’autorité est le droit de commander, c’est à dire de décider, d’ordonner et de contrôler
l’exécution des ordres attribués par l’organisation au responsable. Ce qui suppose une
certaine liberté d’agir qui ne peut pas d’ailleurs être absolue. Elle est en effet limitée aux
exigences de la politique tracée par l’entreprise.
L’autorité, dans sa plénitude est détenue par la direction générale de l’entreprise. Elle est
communiquée par délégations partielles et successives aux commandements divers de ses
organes.
La responsabilité est donc liée à l’autorité.

3- La coordination

Chaque responsable possède un champ d’action dans le cadre duquel il exerce l’autorité qui
lui est attribuée et est compétent pour prendre des décisions.
Il a en outre pour mission d’assurer la coordination des travaux, des relations et de l’activité
des différents organes de son groupe.

4- La communication

Un bon fonctionnement de la structure nécessite la création d’un réseau de communications
qui permet de mettre en relation les organes entre eux et d’établir la dépendance des uns par
rapport aux autres.

B- Les différentes catégories de structures

La structure implique l’idée de division et de répartition, d’organisation et de coordination
entre les groupes. En partant de ces notions, on peut dégager quatre points qui sont à la base
du classement des différentes sortes de structure :
- la hiérarchie
- les fonctions

- les produits ou services
- les régions

1- La structure hiérarchique

Elle est basée sur le principe de Fayol selon lequel « pour une action quelconque, un agent
ne reçoit des ordres que d’un seul chef ».
C’est une structure de commandement pyramidale, là où l’autorité hiérarchique du chef
d’entreprise s’exerce directement sur les subordonnés immédiats, et indirectement par
l’intermédiaire de délégations successives, sur l’ensemble des employés.
Le degré de rattachement d’un organisme à un autre correspond au nombre de délégations
successives d’autorité existant entre son commandement et celui de l’organisme en
question. Le rattachement exprime la dépendance hiérarchique.
La raison d’être de ce type de structure est la simplicité dans la mesure où il impose un
commandement unique aussi bien au niveau le plus haut de la hiérarchie qu’au niveau des
services.

2- La structure fonctionnelle

La raison d’être de cette structure est la volonté donnée aux responsables de se dégager d’un
certain nombre de problèmes pris en charge par eux, et de réduire ainsi les degrés
hiérarchiques.
Elle présente la caractéristique de la spécialisation plus ou moins poussée des fonctions, et
va à l’encontre du principe de l’unité de commandement.
Elle est fondée sur le travail divisé en fonctions séparées : Etudes, Marketing, Entretien,
Approvisionnement....
Elle présente l’avantage de regrouper ensemble toutes les spécialités d’une même fonction
et de favoriser les économies d’échelles. En effet, la délimitation des responsabilités par
services spécialisés engendre une meilleure efficacité technique dans chaque fonction et une
gestion du personnel plus facile.
Elle exige par contre, un bon travail de coordination entre toutes ces spécialités qui risquent
parfois de ne pas avoir une vue d’ensemble des activités de l’entreprise.


3- Structure hiérarchico-fonctionnelle (staff and time)

C’est celle qui permet de concilier entre les deux principes de Fayol et de Taylor, à savoir
l’unité de commandement et la spécialisation des tâches.
Elle reste hiérarchique dans sa forme générale, mais permet de répondre au problème de la
diversité des compétences requises par les responsables à chaque niveau de la hiérarchie, en
leur adjoignant des conseillers spécialisés (staff) ; de façon à ce qu’ils bénéficient de leur
spécialisation, et trouver ainsi suffisamment de temps disponible pour se consacrer à la
réflexion stratégique.
Dans ce type d’organisation on distingue deux sortes de cadres.

a) Les cadres hiérarchiques (on line) à qui revient la décision, et qui exercent des activités
opérationnelles, là où chaque niveau se voit déléguer une partie du pouvoir, pour réaliser les
opérations qui lui sont dévolues.


b) Les cadres fonctionnels possèdent une fonction d’information et de conseil, et ont pour
mission de conseiller et assister les opérationnels. Ils peuvent être amenés à étudier un
certain nombre de problèmes intéressant le fonctionnement de l’entreprise et assister le
supérieur hiérarchique dans leurs réalisations. En principe les services fonctionnels n’ont
aucune autorité hiérarchique sur les opérationnels mais simplement des liaisons du type
client - fournisseur.
L’avantage de ce type de structure est d’assurer des gains de productivité.


4- Structure par ligne de produits, services ou marchés

En raison de la diversité des produits et services dans une entreprise commerciale ; il est
difficile de concevoir une structure par produit ou service comme dans les sociétés
industrielles et commerciales. Elle pourra alors être conçue par gammes de produits, de
services ou marchés.

Pour cela, on crée des centres de responsabilité appelés « divisions » qui gèrent ces gammes
d’une façon autonome ; compte tenu des contraintes d’organisation et du secteur qu’elles
occupent.

Cette catégorie de structure résulte de ce qu’on appelle aujourd’hui, la
« départementalisation », qui consiste à ce que l’entreprise soit éclatée dans le cas extrême
en départements indépendants. Chaque département est responsable d’un secteur d’activité
et s’occupe de sa propre gestion (ressources et emplois, personnel, finance, objectifs et
résultats).

La mise en oeuvre d’une telle structure par les entreprises entraîne un bouleversement
complet de leur organisation. Elle remet tout particulièrement en cause la décentralisation
habituelle basée sur des critères géographiques.

5- Structure géographique

Elle consiste à ce que les activités de l’entreprise se trouvent dispersées géographiquement
sur le territoire national et même international, et dispose d’un nombre relativement
important d’agences en même temps qu’un réseau commercial. Le siège représente
l’autorité supérieure avec les services communs qui s’y rattachent et s’y trouvent regroupés.
Cette structure est du type décentralisé. On parle dans ce cas de « régionalisation ». Il est
important en effet, qu’un certain nombre de décisions puissent être prises sur place,
autrement la procédure d’information serait exagérément lourde.

Le commandement local dispose d’une large délégation d’autorité, tant dans le domaine
hiérarchique que fonctionnel, pour permettre la prise dans les délais voulus des décisions
nécessaires au bon fonctionnement de l’unité.

Plutôt que de donner aux directions locales des ordres à exécuter, on leur fixe sous forme de
programmes un ensemble d’objectifs à atteindre dans le cadre budgétaire. Et au lieu de
donner des consignes rigides, on donne des directives qui laissent une part d’initiative à
l’échelle locale.

L’unité de base reste toujours le point de vente, et son chef doit avoir une certaine
autonomie de décision sur l’activité qu’il dirige, comme l’a bien analysé Monsieur Henri
Fayol « le moyen de réduire la longueur des circuits d’information consiste à situer les
centres de décisions à proximité hiérarchique des centres d’exécution ».

II- Place du contrôle de gestion dans la structure