Le concept de base est que le contrôle de gestion est l’affaire de toute l’entreprise, et qu’il
s’agit autant d’un état d’esprit, que d’un ensemble d’outils ou de techniques.
Il exige une participation active de tous. Pour effectuer ce travail en profondeur, le
contrôleur de gestion doit promouvoir « l’état d’esprit » contrôle de gestion dans
l’entreprise.
A- Préalable d’ordre psychologique
1- Conviction et acceptation du système
Il est certain que, sans l’intime conviction de certains, sinon de tous les dirigeants, le
contrôle de gestion échouera. Sa méthode est une méthode de direction. C’est donc à la tête
que la conviction doit exister d’abord. L’impulsion initiale doit être « profonde », et « doit
venir d’en haut ».
En outre, ni sa place dans la structure, ni ses propres qualités, ne suffisent au contrôleur de
gestion, pour assurer une mobilisation permanente et efficace des énergies et des ressources.
La compréhension par la direction générale de l’importance de sa mission, et le plein appui
de celle-ci ainsi que de tous les responsables de l’entreprise lui sont nécessaires.
Par ailleurs, l’appui donné par la direction doit être « continu ». En effet, l’implantation du
contrôle de gestion ne se fait pas rapidement ; mais s’étale sur une longue période. La
complexité du mécanisme à monter, exige de la continuité dans les efforts.
Le contrôleur de gestion a donc besoin de tout l’appui, l’engagement sans réserve, et la
volonté franche de la direction générale, qui doit partager sa conviction.
Le soutien officiel de la direction générale est donc important pour le contrôleur de gestion.
Il est nécessaire, mais loin d’être suffisant. En effet, l’accès du contrôleur de gestion aux
différents services, pour la collecte de l’information, en vue de son traitement et de sa
diffusion, dépend également de la perception qu’ont de lui, ses différents interlocuteurs
fonctionnels et surtout opérationnels. Cette perception qui peut aller de l’adhésion jusqu’à
l’hostilité, en passant par l’indifférence, influence considérablement l’action du contrôleur
de gestion.
2- Comportement de « gestionnaire »
a- Le réflexe coût / qualité - coût / utilité
Chaque responsable est conduit à se poser régulièrement la question, de la capacité de son
service à fournir les prestations ou les produits requis, notamment une bonne qualité de
service ou de produit à la clientèle, dans les meilleures conditions d’efficacité et de coût. Ce
raisonnement doit être permanent, autant dans la gestion quotidienne, que dans le
développement d’un nouveau système.
Le contrôleur de gestion est avant tout un homme d’affaires. Le contrôle de gestion n’est
pas seulement une affaire de mécanique, de procédures ou de système. Les procédures sont
incontestablement indispensables, et une entreprise doit avoir un système formel de contrôle
de gestion. Mais ce qui compte, c’est le rapport coût / utilité de ce système.
Pour qu’il vaille la peine d’investir de l’argent dans un système de contrôle, il faut que ce
système soit performant, c’est-à-dire qu’il correspond aux besoins et exigences des
gestionnaires, en informations et délais ; et efficace, c’est-à-dire qu’ils soit réellement utilisé
par eux. C’est ce que certains contrôleurs ont tendance à oublier, avec une vision trop
mécaniste, centrée uniquement sur l’élaboration et le perfectionnement du système de
contrôle.
b- La mentalité « prévision »
Le deuxième aspect est l’aptitude, de quantifier les actions et les coûts et de proposer un
budget. Cela crée la mentalité « prévision ». Cette mentalité permet à l’ensemble de
l’entreprise, de sortir d’une habitude de court terme pour adapter ses actions, dans la
perspective d’une prévision à moyen terme.
c- La notion de responsabilité budgétaire
Chacun est responsable de son budget, du moins pour les données de base, le niveau de la
prestation et les moyens à mettre en oeuvre. Chacun est ensuite responsable du déroulement
des opérations, conformément aux objectifs et orientations prises. « Un responsable par
budget, un budget par responsable ».
B- Nature de la mission du contrôleur de gestion
Le contrôleur de gestion apparaît dans l’entreprise sous deux aspects. Il est prestataire de
services du fait qu’il conseille, observe et coordonne. Il est aussi animateur du système
d’informations.
1- Le contrôleur de gestion est prestataire de services
Il est en relation avec la direction générale de l’entreprise et chacune des directions. Il
n’intervient pas dans la réalisation des opérations. Il n’est à cet égard, en aucune manière un
décideur.
a- Rôle de consultant
1- Il collecte les données, essentiellement à l’intérieur de l’entreprise, ou reçoit des données
de l’extérieur, par le truchement des services opérationnels, les traite et fournit les
informations de synthèse, à l’aide du système d’informations à sa disposition.
2- Assiste les opérationnels dans l’établissement de leurs budgets. Fournit les informations
susceptibles de les aider à élaborer leurs plans d’actions, et à développer leur motivation,
par la participation à la fixation des objectifs et le suivi des réalisations, afin de mesurer
leurs performances.
3- Le contrôleur de gestion travaille toujours pour un décideur, et il doit être conscient qu’il
ne « vend » pas du contrôle de gestion mais tel ou tel produit comme les opérationnels.
b- Rôle d’observateur
Le rôle d’observateur du contrôleur de gestion se manifeste tant dans ses fonctions que visà-
vis des contraintes qu’il subit, ou des bases sur lesquelles ses fonctions reposent. Il doit
analyser pour la direction générale et les responsables concernés, l’environnement, ainsi que
le climat psychologique et social de l’entreprise.
Il doit observer pour les opérationnels, la manière dont les objectifs et la structure sont
définis et perçus.
Enfin, la mesure des performances exige qu’il soit un observateur impartial, pour enregistrer
et analyser les performances et les écarts.
c- Rôle de conseiller
Il est aussi un conseiller auprès de la direction
- il n’a aucun pouvoir hiérarchique. Il ne peut pas prendre de décisions, sauf dans le cadre
de ses fonctions ;
- il doit convaincre, aider, guider pour orienter l’action vers l’objectif ;
- il doit amener la structure et l’objectif à être efficaces dans l’entreprise.
d- Coordonnateur
Le contrôleur de gestion est un coordonnateur tant au niveau de la planification que de la
mesure des performances.
Au cours de la phase de prévision, c’est son rôle principal. Il doit coordonner les prévisions
de tous les centres de responsabilité dans le temps, pour l’établissement des budgets et pour
garantir la qualité de la prévision concernant les objectifs et les moyens.
Du point de vue de la gestion, il doit assurer le cohérence et l’homogénéité des plans à long
terme avec l’objectif fondamental, des plans à court terme avec ceux à long terme.
A travers la mesure des performances, il doit s’assurer que l’action est cohérente avec les
plans, par l’analyse des écarts et le déclenchement des actions correctrices.
2- Le contrôleur de gestion garant, animateur et promoteur du système d’informations
Même s’il ne possède pas un pouvoir de décision, le contrôleur de gestion doit garder une
vue d’ensemble du système d’informations et des opérations de l’entreprise.
Il a pour rôle d’assurer son bon fonctionnement et sa pérennité. Il doit aussi veiller à sa mise
à jour, en fonction de l’évolution des opérations et des structures de l’entreprise ; de manière
à ce que l’information utile soit produite. Il apparaît à cet égard comme animateur du
système d’informations.
a- Le contrôleur de gestion animateur
Il est animateur tout d’abord à l’intérieur de son propre département ; cela est évident. Mais
il l’est aussi pour toute l’entreprise. Ses rôles de coordinateur et de conseiller l’impliquent.
Il doit motiver et inciter tous les responsables à être efficaces de manière permanente.
Du fait qu’il n’a pas d’autorité hiérarchique, il lui est essentiel qu’il soit capable de
convaincre, de former, et d’entraîner tous les responsables à leurs objectifs. Nécessairement
pourvu d’une grande compétence et d’une autorité personnelle, le contrôleur de gestion doit
être « psychologue ».
Il doit avant tout croire à la valeur de l’homme, en sa faculté d’initiative et de créativité, et à
un certain droit à l’erreur. « Croire en l’homme est la base de la délégation des
responsabilités ».
b- Animation de la procédure budgétaire
Le contrôleur de gestion contribue à rassembler les données chiffrées qui permettent de
préciser et d’affiner les stratégies et les objectifs.
En allant sur le terrain, à l’écoute des responsables, il pourra orienter les réflexions et les
analyses, regrouper les idées qui foisonnent pour s’assurer, ensuite, de leur cohérence avec
la stratégie de l’entreprise, et la traduire en objectifs de progrès.
Les informations lui sont fournies par les systèmes et procédures budgétaires dont il assure :
- la coordination par la confrontation, la documentation, l’assistance à la préparation, le
chiffrage et la centralisation ;
- la présentation à sa hiérarchie des différents résultats obtenus (budget global et par unité,
résultat et compte d’exploitation prévisionnels).
- le suivi et la diffusion adéquate des budgets arrêtés par la direction générale ;
- l’analyse et l’interprétation des écarts et des tendances défavorables ;
- la proposition de mesures et actions correctives.
2- Conception et suivi du fonctionnement des systèmes
Le contrôleur de gestion doit prendre une large place à la conception, et assurer le bon
fonctionnement du système de production des informations. Il a des relations fonctionnelles
étroites avec les unités qui conçoivent les systèmes, produisent et contrôlent les
informations.
• Organisation
• Comptabilité générale
• Informatique
• Celles qui assurent le fonctionnement de la procédure budgétaire, le suivi de la
comptabilité analytique et la préparation des tableaux de bord.
3- Présentation des résultats et tableaux de bord
Le contrôleur de gestion suit les activités par des contrôles globaux et indiciaires. Il
recherche avec les services, les explications des évolutions défavorables constatées. Il
transmet périodiquement des rapports à la hiérarchie ; explicitant les résultats d’activité, et
les points marquants, obtenus à partir des tableaux de bord.
4- Assistance aux directions
« La philosophie » du contrôle de gestion est d’orienter progressivement les services de
l’entreprise vers l’auto-contrôle. Le contrôleur de gestion surveille les grands équilibres de
l’entreprise et effectue des contrôles par exception.
Sa mission est donc essentiellement orientée vers l’assistance et le conseil des autres
directions. Il devra faire preuve à ce titre, d’une grande capacité de dialogue ; notamment
lorsqu’il faudra rechercher les mesures et actions susceptibles d’améliorer les résultats, ou
tendances défavorables constatées.
Il doit aller sur le terrain ; développer les relations inter-directions ; favoriser les rencontres ;
promouvoir le travail en équipe. Son rôle ressort plutôt du conseil et de l’assistance que de
« l’opération commando » qu’on voulait quelque fois lui voir mener.
Pour pouvoir jouer son rôle efficacement, et avec l’indépendance requise, il disposera des
effectifs nécessaires lui permettant d’assurer le suivi des différents systèmes d’informations
dont il a la charge.
V- Contrôle de gestion et stratégie
s’agit autant d’un état d’esprit, que d’un ensemble d’outils ou de techniques.
Il exige une participation active de tous. Pour effectuer ce travail en profondeur, le
contrôleur de gestion doit promouvoir « l’état d’esprit » contrôle de gestion dans
l’entreprise.
A- Préalable d’ordre psychologique
1- Conviction et acceptation du système
Il est certain que, sans l’intime conviction de certains, sinon de tous les dirigeants, le
contrôle de gestion échouera. Sa méthode est une méthode de direction. C’est donc à la tête
que la conviction doit exister d’abord. L’impulsion initiale doit être « profonde », et « doit
venir d’en haut ».
En outre, ni sa place dans la structure, ni ses propres qualités, ne suffisent au contrôleur de
gestion, pour assurer une mobilisation permanente et efficace des énergies et des ressources.
La compréhension par la direction générale de l’importance de sa mission, et le plein appui
de celle-ci ainsi que de tous les responsables de l’entreprise lui sont nécessaires.
Par ailleurs, l’appui donné par la direction doit être « continu ». En effet, l’implantation du
contrôle de gestion ne se fait pas rapidement ; mais s’étale sur une longue période. La
complexité du mécanisme à monter, exige de la continuité dans les efforts.
Le contrôleur de gestion a donc besoin de tout l’appui, l’engagement sans réserve, et la
volonté franche de la direction générale, qui doit partager sa conviction.
Le soutien officiel de la direction générale est donc important pour le contrôleur de gestion.
Il est nécessaire, mais loin d’être suffisant. En effet, l’accès du contrôleur de gestion aux
différents services, pour la collecte de l’information, en vue de son traitement et de sa
diffusion, dépend également de la perception qu’ont de lui, ses différents interlocuteurs
fonctionnels et surtout opérationnels. Cette perception qui peut aller de l’adhésion jusqu’à
l’hostilité, en passant par l’indifférence, influence considérablement l’action du contrôleur
de gestion.
2- Comportement de « gestionnaire »
a- Le réflexe coût / qualité - coût / utilité
Chaque responsable est conduit à se poser régulièrement la question, de la capacité de son
service à fournir les prestations ou les produits requis, notamment une bonne qualité de
service ou de produit à la clientèle, dans les meilleures conditions d’efficacité et de coût. Ce
raisonnement doit être permanent, autant dans la gestion quotidienne, que dans le
développement d’un nouveau système.
Le contrôleur de gestion est avant tout un homme d’affaires. Le contrôle de gestion n’est
pas seulement une affaire de mécanique, de procédures ou de système. Les procédures sont
incontestablement indispensables, et une entreprise doit avoir un système formel de contrôle
de gestion. Mais ce qui compte, c’est le rapport coût / utilité de ce système.
Pour qu’il vaille la peine d’investir de l’argent dans un système de contrôle, il faut que ce
système soit performant, c’est-à-dire qu’il correspond aux besoins et exigences des
gestionnaires, en informations et délais ; et efficace, c’est-à-dire qu’ils soit réellement utilisé
par eux. C’est ce que certains contrôleurs ont tendance à oublier, avec une vision trop
mécaniste, centrée uniquement sur l’élaboration et le perfectionnement du système de
contrôle.
b- La mentalité « prévision »
Le deuxième aspect est l’aptitude, de quantifier les actions et les coûts et de proposer un
budget. Cela crée la mentalité « prévision ». Cette mentalité permet à l’ensemble de
l’entreprise, de sortir d’une habitude de court terme pour adapter ses actions, dans la
perspective d’une prévision à moyen terme.
c- La notion de responsabilité budgétaire
Chacun est responsable de son budget, du moins pour les données de base, le niveau de la
prestation et les moyens à mettre en oeuvre. Chacun est ensuite responsable du déroulement
des opérations, conformément aux objectifs et orientations prises. « Un responsable par
budget, un budget par responsable ».
B- Nature de la mission du contrôleur de gestion
Le contrôleur de gestion apparaît dans l’entreprise sous deux aspects. Il est prestataire de
services du fait qu’il conseille, observe et coordonne. Il est aussi animateur du système
d’informations.
1- Le contrôleur de gestion est prestataire de services
Il est en relation avec la direction générale de l’entreprise et chacune des directions. Il
n’intervient pas dans la réalisation des opérations. Il n’est à cet égard, en aucune manière un
décideur.
a- Rôle de consultant
1- Il collecte les données, essentiellement à l’intérieur de l’entreprise, ou reçoit des données
de l’extérieur, par le truchement des services opérationnels, les traite et fournit les
informations de synthèse, à l’aide du système d’informations à sa disposition.
2- Assiste les opérationnels dans l’établissement de leurs budgets. Fournit les informations
susceptibles de les aider à élaborer leurs plans d’actions, et à développer leur motivation,
par la participation à la fixation des objectifs et le suivi des réalisations, afin de mesurer
leurs performances.
3- Le contrôleur de gestion travaille toujours pour un décideur, et il doit être conscient qu’il
ne « vend » pas du contrôle de gestion mais tel ou tel produit comme les opérationnels.
b- Rôle d’observateur
Le rôle d’observateur du contrôleur de gestion se manifeste tant dans ses fonctions que visà-
vis des contraintes qu’il subit, ou des bases sur lesquelles ses fonctions reposent. Il doit
analyser pour la direction générale et les responsables concernés, l’environnement, ainsi que
le climat psychologique et social de l’entreprise.
Il doit observer pour les opérationnels, la manière dont les objectifs et la structure sont
définis et perçus.
Enfin, la mesure des performances exige qu’il soit un observateur impartial, pour enregistrer
et analyser les performances et les écarts.
c- Rôle de conseiller
Il est aussi un conseiller auprès de la direction
- il n’a aucun pouvoir hiérarchique. Il ne peut pas prendre de décisions, sauf dans le cadre
de ses fonctions ;
- il doit convaincre, aider, guider pour orienter l’action vers l’objectif ;
- il doit amener la structure et l’objectif à être efficaces dans l’entreprise.
d- Coordonnateur
Le contrôleur de gestion est un coordonnateur tant au niveau de la planification que de la
mesure des performances.
Au cours de la phase de prévision, c’est son rôle principal. Il doit coordonner les prévisions
de tous les centres de responsabilité dans le temps, pour l’établissement des budgets et pour
garantir la qualité de la prévision concernant les objectifs et les moyens.
Du point de vue de la gestion, il doit assurer le cohérence et l’homogénéité des plans à long
terme avec l’objectif fondamental, des plans à court terme avec ceux à long terme.
A travers la mesure des performances, il doit s’assurer que l’action est cohérente avec les
plans, par l’analyse des écarts et le déclenchement des actions correctrices.
2- Le contrôleur de gestion garant, animateur et promoteur du système d’informations
Même s’il ne possède pas un pouvoir de décision, le contrôleur de gestion doit garder une
vue d’ensemble du système d’informations et des opérations de l’entreprise.
Il a pour rôle d’assurer son bon fonctionnement et sa pérennité. Il doit aussi veiller à sa mise
à jour, en fonction de l’évolution des opérations et des structures de l’entreprise ; de manière
à ce que l’information utile soit produite. Il apparaît à cet égard comme animateur du
système d’informations.
a- Le contrôleur de gestion animateur
Il est animateur tout d’abord à l’intérieur de son propre département ; cela est évident. Mais
il l’est aussi pour toute l’entreprise. Ses rôles de coordinateur et de conseiller l’impliquent.
Il doit motiver et inciter tous les responsables à être efficaces de manière permanente.
Du fait qu’il n’a pas d’autorité hiérarchique, il lui est essentiel qu’il soit capable de
convaincre, de former, et d’entraîner tous les responsables à leurs objectifs. Nécessairement
pourvu d’une grande compétence et d’une autorité personnelle, le contrôleur de gestion doit
être « psychologue ».
Il doit avant tout croire à la valeur de l’homme, en sa faculté d’initiative et de créativité, et à
un certain droit à l’erreur. « Croire en l’homme est la base de la délégation des
responsabilités ».
b- Animation de la procédure budgétaire
Le contrôleur de gestion contribue à rassembler les données chiffrées qui permettent de
préciser et d’affiner les stratégies et les objectifs.
En allant sur le terrain, à l’écoute des responsables, il pourra orienter les réflexions et les
analyses, regrouper les idées qui foisonnent pour s’assurer, ensuite, de leur cohérence avec
la stratégie de l’entreprise, et la traduire en objectifs de progrès.
Les informations lui sont fournies par les systèmes et procédures budgétaires dont il assure :
- la coordination par la confrontation, la documentation, l’assistance à la préparation, le
chiffrage et la centralisation ;
- la présentation à sa hiérarchie des différents résultats obtenus (budget global et par unité,
résultat et compte d’exploitation prévisionnels).
- le suivi et la diffusion adéquate des budgets arrêtés par la direction générale ;
- l’analyse et l’interprétation des écarts et des tendances défavorables ;
- la proposition de mesures et actions correctives.
2- Conception et suivi du fonctionnement des systèmes
Le contrôleur de gestion doit prendre une large place à la conception, et assurer le bon
fonctionnement du système de production des informations. Il a des relations fonctionnelles
étroites avec les unités qui conçoivent les systèmes, produisent et contrôlent les
informations.
• Organisation
• Comptabilité générale
• Informatique
• Celles qui assurent le fonctionnement de la procédure budgétaire, le suivi de la
comptabilité analytique et la préparation des tableaux de bord.
3- Présentation des résultats et tableaux de bord
Le contrôleur de gestion suit les activités par des contrôles globaux et indiciaires. Il
recherche avec les services, les explications des évolutions défavorables constatées. Il
transmet périodiquement des rapports à la hiérarchie ; explicitant les résultats d’activité, et
les points marquants, obtenus à partir des tableaux de bord.
4- Assistance aux directions
« La philosophie » du contrôle de gestion est d’orienter progressivement les services de
l’entreprise vers l’auto-contrôle. Le contrôleur de gestion surveille les grands équilibres de
l’entreprise et effectue des contrôles par exception.
Sa mission est donc essentiellement orientée vers l’assistance et le conseil des autres
directions. Il devra faire preuve à ce titre, d’une grande capacité de dialogue ; notamment
lorsqu’il faudra rechercher les mesures et actions susceptibles d’améliorer les résultats, ou
tendances défavorables constatées.
Il doit aller sur le terrain ; développer les relations inter-directions ; favoriser les rencontres ;
promouvoir le travail en équipe. Son rôle ressort plutôt du conseil et de l’assistance que de
« l’opération commando » qu’on voulait quelque fois lui voir mener.
Pour pouvoir jouer son rôle efficacement, et avec l’indépendance requise, il disposera des
effectifs nécessaires lui permettant d’assurer le suivi des différents systèmes d’informations
dont il a la charge.
V- Contrôle de gestion et stratégie
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