Cours de management CHAPITRE I– LES DIFFERENTES APPROCHES DE L’ENTREPRISE

I– LES DIFFERENTES APPROCHES DE L’ENTREPRISE:

SECTIONI: LESAPPROCHES TRADITIONNELLES:

I- L’Ecole Classique:

Parmi les précurseurs des théories des organisations, apparaissent l’allemand Max Weber, le français Henri Fayol et l’américain Frederick Winslow Taylor. Tous les trois sont considérés comme les fondateurs de l’Ecole Classique du Management. Leurs idées ont largement été mises en pratique dans les entreprises. Henry Ford est vu à la fois comme un fondateur et un disciple de l’Ecole Classique.

A/-Fondement:

M. Weber s’est penché sur les types d’autorité légitime et a démontré l’efficacité du style bureaucratique,

F.W.Taylor a étudié l'agencement des ateliers de production, et a conçu l’Organisation Scientifique du Travail (OST). Il met l’accent sur la gestion des postes de travail.

H. Fayol, s’est intéressé aux problèmes de direction et a établi les bases de la théorie administrative,

H. Ford, quant à lui, a conjugué taylorisme et accroissement de la mécanisation à l'intérieur de grandes sociétés divisées en de nombreux services, et a préconisé la production sur des chaînes d'assemblage mobiles des composants standard et des produits finis.

B/-Principes:

Les auteurs se sont basés sur un ensemble d’hypothèses:

①-L’amélioration de la productivité passe par l’amélioration des rendements de l’ouvrier au travail, ce qui conduit à la mise au point de méthodes fondées sur une analyse scientifique des tâches, réalisée par des spécialistes,

②-Le personnel est supposé ne pas avoir la capacité et la motivation nécessaires à cette analyse, dans la mesure où l’amélioration de son rendement n’entraîne pas une augmentation de son salaire, qui seule l’intéresse. L’application de ce principe par les entreprises amènera à la création de bureaux des méthodes, chargés d’analyser les gestes des ouvriers, leur fatigue et leur temps de récupération en vue de définir les conditions optimales de réalisation d’une tâche,

③-La personne la plus apte à réaliser la tâche est alors désignée puis formée, un système de rémunération variable selon les quantités produites est établi,

④-Le travail et la responsabilité sont nettement séparés; l’ouvrier n’est qu’un exécutant.

C/-Portée:

-Les valeurs et les croyances des hommes qui composent l’organisation s’effacent, il s’agit d’une vision mécaniste qui fait abstraction des facteurs humains, les individus sont réduits à l’anonymat,

-Les interactions entre les individus et l’organisation, et entre cette dernière et son environnement ne sont pas tenues en compte,

- Les spécificités sectorielles ne sont pas évoquées,

-Les problèmes de flexibilité, d’adaptabilité de l’entreprise aux contraintes de l’environnement, en particulier par sa structure, semblent absents du discours classique. L’entreprise apparaît comme un système clos, fonctionnant selon des règles préétablies.

II- L’approche néoclassique:

Le mouvement néoclassique se propose de tirer des enseignements d’expériences vécues par des entreprises. D’une part, les auteurs de cette école - parmi lesquels figurent Peter Drucker et Alfred Sloan  - tentent de proclamer l’indépendance des sciences relatives à l’entreprise, c’est dans ce sens qu’ils se rapprochent des adeptes du mouvement classique, d’autre part, ils sont conscients du rôle que l’Homme joue dans l’organisation.

A/-Fondement:

L’objectif de toute organisation est la maximisation du bénéfice , l’entreprise est vue comme le moteur principal de la richesse économique.

B/-Principes:

- La firme est un élément-clef permettant l’étude de l’équilibre du marché et la construction d’une théorie des prix,

-L’organisation de la firme est supposée n’avoir aucun effet sur la décision, le comportement n’est influencé que par les conditions du marché,

-Le principe de maximisation du profit est central, il en découle d’autres principes tels que la décentralisation et la subordination,

- P. Drucker décrit les attributions majeures des managers à travers trois points :

 La définition de la mission de l’organisation,

L’instauration d’un agencement des tâches profitable à l’organisation et aux individus,

L’analyse de l’interaction entre l’organisation et son environnement.

- A. Sloan a mis en place les principes de base de la décentralisation fédérale, fondée sur l’autonomie des filiales ou des départements qui restent soumis au contrôle stratégique et financier d’une équipe de dirigeants.

C/-Portée:

-Les économistes de l’époque n’ont eu qu’une vision assez sommaire de l’organisation: celle d’un agent unique et universel à la recherche du meilleur profit,

- La firme est sensée évoluer dans un environnement sans incertitude, où les agents possèdent une information parfaite sur l’état de la demande et sur les coûts,

- Le principe de la rationalité totale est remis en cause, car le décideur ne peut avoir qu’une information limitée jugée satisfaisante,

- La décentralisation fédérale amène à ce que les comités soient divisés à cause de points de vue divergents, seule l’autorité financière l’emporte dans pareilles situations.

III - Le Mouvement Behavioriste ou Comportemental ou des Relations Humaines:

Ce mouvement est né à l’époque où les théories classiques se révélèrent inapplicables au comportement de groupe.

Des expériences dirigées par Elton Mayo de 1927 à 1932 sur deux groupes d’employées de la Western Electric ont consisté à opérer des modifications sur les conditions de travail pour l’un d’entre eux. Le résultat en était que le rendement des deux groupes s’était amélioré.

Mayo utilisa les résultats de cette expérience pour démontrer que la cohésion et l’estime de soi étaient essentielles dans la réalisation des performances bien plus que l’amélioration des conditions de travail.

Kurt Lewin a apporté une importante contribution à cette école par ses travaux sur l’interdépendance de la personnalité psychique et du milieu environnant. Il a étudié les problèmes de motivation des groupes et des individus ainsi que les caractéristiques de la personnalité.

A/-Fondement:

L’Homme au travail mérite un intérêt particulier : Le comportement des individus a été observé; cette observation a permis d’assimiler les motivations et liaisons qui alignent le groupe sur les objectifs de l’organisation, et de comprendre le mécanisme de la communication et des conflits.

B/-Principes:

① - L’individu au travail est apte à:

- Prendre la décision à son niveau ⇒ Décentralisation de la décision,

- Etre responsable de la tâche à accomplir ⇒ Régression du contrôle extérieur,

- Etre passible de la confiance et de la délégation⇒ Favorisation de la confiance à la place de l’autorité,

② - Les moyens matériels et financiers ne sont pas à eux seuls des facteurs de motivation, les conditions sociales telles que la participation et la discussion au sein du groupe de travail ont une incidence déterminante sur le comportement,

③ - Les individus sont, dans ce contexte, étudiés par rapport aux groupes auxquels ils appartiennent, le superviseur est un agent pris du groupe pour assurer la communication à l’intérieur et avec les autres groupes,

④ - Les différents styles de commandement selon K. Lewin suscitent des réactions différentes :

- Démocratique : Le leader participe à la vie du groupe, émet des suggestions, et encourage⇒ Relations chaleureuses entre les membres du groupe, autonomie, travail de qualité,

- Autoritaire : Le leader dirige les travaux du groupe, donne des ordres et se tient à distance⇒Résignation ou réactions agressives de rébellion pour se faire valoir auprès du leader,

- Laisser-faire : Le leader fait part de ses connaissances, participe peu aux activités du groupe et s’abstient d’implications émotionnelles ⇒ Faible coopération entre les membres du groupe, piètre qualité du travail.

⑤ - Le manager ne parviendra à diriger les membres d’une organisation que si les employés, dans leurs groupes informels, acceptent sans réserve ce leadership,

C/-Extensions du mouvement:

Abraham Maslow exprima en 1954 une théorie relative à l'existence d'une hiérarchie dans les besoins naturels de l'Homme. Selon A.Maslow, tous les individus souhaitent satisfaire cinq catégories de besoins, classables par ordre d'importance, hiérarchie qu'il matérialise par une pyramide :

Les besoins apparaissent dans un ordre d'importance croissante. Pour qu'un besoin soit ressenti, il faut que celui qui le précède soit satisfait.

- Les besoins physiologiques sont organiques,

- Les besoins psychologiques de sécurité tels que la stabilité de l'emploi ou le devenir voient leur acuité croître en période d'instabilité économique,

- Les besoins d'appartenance s'expriment par le souhait d'être aimé et d'être intégré dans un groupe,

- Les besoins d'estimes se traduisent par l'exigence de représenter une certaine valeur tant à ses yeux qu'à ceux des autres membres du groupe,

- Enfin, les besoins de réalisation de soi s'expriment par le besoin de mettre en œuvre ses facultés, de faire œuvre créatrice, de repousser ses propres limites et, plus simplement, de se perfectionner.

Gregor et Frederick Herzberg.

-R. Likert s’est préoccupé de développer les interactions entre les membres du groupe, ainsi, il distingue quatre styles de management :

Le style autoritaire : Communication allant du haut vers le bas, décisions du sommet sans consultation, utilisation de la crainte et de la sanction comme moyen d’incitation au travail ⇒Faible esprit d’équipe,

Le style paternaliste : Utilisation du système des menaces/récompenses comme moyen de motivation, décentralisation des seules décisions d’importance mineure ⇒Défense des intérêts personnels au détriment d’un véritable esprit d’équipe,

Le style consultatif : Faux-semblant de participation à la décision, les subordonnés, bien que consultés, n’ont pas d’influence réelle, communications à double sens⇒ Encouragement de l’esprit d’équipe, motivation des employés,

Le style participatif : Contribution du groupe à la prise de décision, à la définition des objectifs, à la gestion des conflits, communications à double sens⇒ Forte coopération et esprit d’équipe développé.

-McGregor, s’inspirant du modèle de Maslow sur les besoins humains, a adressé une critique aux théories administrative et scientifique du travail, qui, selon lui, reposent sur une vision très particulière de la nature de l’Homme. Il développe ainsi deux théories:

La théorie X: 

L’Homme éprouverait une aversion pour le travail, serait paresseux, et devrait appréhender la sanction pour accomplir son travail, par ailleurs, il serait dépourvu d’ambition, fuirait les responsabilités, souhaitant être dirigé et préférerait la sécurité au changement.

La théorie Y: 

L’Homme n’a pas d’aversion pour le travail qui peut devenir source de satisfaction, il peut se diriger lui-même, rechercher des responsabilités, apporter à l’entreprise son potentiel de créativité, à condition que l’organisation instaure un cadre propice à la satisfaction de ses besoins.

-Herzberg a décomposé les facteurs de satisfaction et d’insatisfaction, il démontre qu’à la source du sentiment de satisfaction, se trouvent les facteurs de «motivation », à savoir; la réalisation de soi, la promotion, la reconnaissance et l’extension bénéfique des responsabilités. A l’inverse, l’insatisfaction est provoquée par des insuffisances au niveau des facteurs d’«hygiène », tels que les conditions de travail, le salaire, la sécurité du travail…

⇒ Herzberg préconise «l’Enrichissement du Travail» comme moyen de responsabilisation et d’octroi de l’autorité, et donc de motivation. L’action sur les facteurs d’hygiène se fait à travers l’aménagement d’horaire flexible par exemple, en vue de soutirer la satisfaction à ces facteurs considérés au départ comme stériles.

D/-Portée:

Sur le plan pratique, l’application des idées de ce mouvement s’est montrée inefficace du fait que :

- L’individu a besoin de motivation pour être efficace, les conditions de travail favorables et l’action sur le relationnel ne sont pas suffisantes pour la motivation,

- L’accent est mis uniquement sur l’individu, sans que l’intérêt central ne soit porté sur des études micro-économiques ou d’engineering,

- Aucune étude sur les conflits n’a été faite,

- Les facteurs externes explicatifs du comportement individuel ne sont pas visibles dans ces théories.

IV-La Théorie de la contingence:

A/-Fondement:

En se basant sur les critiques liées à la théorie classique de management et à celle des relations humaines, les théories contingentes insistent sur l’incidence des variables liées à l’environnement et d’autres facteurs sur le comportement des organisations.

B/-Principes:

Les travaux d’Henry  Mintzberg qui reconnaissent cette incidence insistent sur le rôle des facteurs de contingence dans la détermination des comportements organisationnels.

①-Le type de technologie conditionne l’importance de la fonction. Ainsi, trois types de technologies de production sont définis :

- Unitaires ou par petites séries⇒ Importance donnée à la fonction développement,

- Grande série⇒ Importance donnée à la fonction production,

- Production continue⇒ Importance donnée à la fonction Marketing.

Les sous-systèmes, ainsi déterminés, font ressortir des différences d’organisation en fonction de quatre critères :

On ne doit pas voir apparaître de différence d’organisation entre les sous systèmes,

Le degré d’incertitude auquel est confronté chaque sous-système doit être mesuré,

Un mécanisme de coordination entre les sous-systèmes est instauré⇒ Entreprise plus performante.

Chaque sous-système a une organisation conforme aux exigences de son propre environnement⇒ Entreprise plus compétitive,

②-L’environnement: La plus ou moins imprévisibilité de l’environnement conditionne la structure, elle devient moins hiérarchisée et moins rigide lorsque l’environnement n’est pas stable.

③-L’âge: La plus ou moins jeunesse de l’entreprise combinée avec sa taille oriente le choix de la structure ; la structure adaptée aux grandes entreprises est la structure bureaucratique mécaniste puis la structure divisionnaire.

④-Le pouvoir: La structure va de la bureaucratie vers l’adhocratie à mesure que le contrôle passe de l’interne vers l’externe.

C/-Portée:

- La théorie de contingence ne prend pas en compte les comportements des individus qui constituent l’organisation, notamment de la psychologie des dirigeants et leurs styles de direction,

-Elle voit dans l’efficacité des organisations une simple fonction d’adéquation plus ou moins optimale de leurs structures aux caractéristiques de leurs situations,

- Le changement organisationnel est réduit à un processus quasi mécanique d’adaptation unilatérale.

V- L’Ecole des Systèmes Sociaux:

Les adeptes de cette école se veulent être en opposition avec les idées de l’école classique. En fait, Chester Barnard, considéré comme le père spirituel de ce mouvement, conçoit l’organisation comme un ensemble d’êtres humains animés par des motivations individuelles.

A/-Fondement:

L’intérêt doit être porté sur les facteurs psychosociologiques qui influencent les individus au travail, afin de les mettre au service des objectifs de l’entreprise.

B/-Principes:

①- Le fondement et la nature du leadership sont des facteurs décisifs dans la création de valeurs,

②-La véritable fonction du gérant est de diriger les valeurs de l’organisation et d’assurer La motivation des employés,

③- Le manager est appelé à convaincre les individus de l’existence d’un but commun au travail, et à obtenir leur coopération volontaire,

④- La communication doit obéir aux règles suivantes :

Ligne courte,

Ligne utilisée habituellement dans toute sa longueur,

Informations authentifiées.

La communication informelle doit également être cernée,

⑤- La décision à prendre est la plus satisfaisante et non la plus rationnelle⇒ Principe De la rationalité limitée formulé par Herbert Simon,

La prise de décision doit obéir au processus suivant :

Identification du problème,

Conception des solutions envisageables,

Choix d’une solution satisfaisante (en fonction de la motivation et de la perception de l’environnement),

⑥- Igor Ansoffa souligné l’importance de la planification stratégique, il distingue alors trois types de décision en démontrant leur interactivité.

 Stratégique,

 Administrative,

 Opérationnelle.

Il voit l’avantage concurrentiel comme un facteur clé de la planification.

⑥-Un objectif stratégique doit être privilégié en fonction du pouvoir du groupe auquel il est associé,

⑦- La distribution du pouvoir et la structure hiérarchique entraînent un changement des objectifs au sein de la firme.

C/-Portée:

Les principales critiques adressées à ce mouvement sont :

- La négligence de l’aspect matériel de l’entreprise et des problèmes techniques,

- La non prise en considération de la psychologie comme science explicative du comportement des individus,

- Le désintérêt pour les habitudes culturelles et le langage utilisé comme facteurs à l’origine des conflits, que les adeptes attribuent plus volontiers aux différences d’ordre hiérarchique ou social.

V- L’Approche Systémique ou Fonctionnaliste:

L’école systémique (ou fonctionnaliste) trouve son origine dans la tradition sociologique. Elle est fondée sur la critique de l’Ecole des Relations Humaines qui a trop privilégié l’étude des individus aux dépends de l’analyse des structures organisationnelles.

Parmi les principaux auteurs de cette approche, on trouve Blau et Scott.

A/-Fondement et Principes:

Bien que chacun des auteurs fonctionnalistes ait porté son attention sur des aspects différents de l’organisation, il existe une dominante commune dans leur analyse: l’attention portée aux propriétés des structures organisationnelles et plus particulièrement aux processus formels de fonctionnement des organisations.

L’approche fonctionnaliste étudie les relations entre la structure et les procédures au sein des organisations d’une part, et la société dans laquelle ces organisations évoluent d’autre part. Les auteurs cherchent notamment à répondre aux questions suivantes :

- Comment les membres de l’organisation perçoivent-ils leurs tâches ?

- Quel est le degré de contrôle du système ?

- Quelles sont les contraintes liées à l’environnement?

⇒ L’approche fonctionnaliste est la première conception de l’organisation qui a établi une liaison entre les organisations et leurs environnements, elle voit les organisations susceptibles d’avoir un ascendant sur leur environnement.

B/-Portée:

Les fonctionnalistes privilégient l’étude de l’équilibre, mais ils négligent la notion de Conflit social.

SECTION II: LESNOUVELLES APPROCHES: