A- Définition de la stratégie
Selon Chandler, la stratégie consiste en la détermination des buts et des objectifs à long
terme d’une entreprise, l’adoption des moyens d’action et d’allocation des ressources
nécessaires pour atteindre ces objectifs.
La stratégie se doit d’assurer la pérennité de l’organisation tout en respectant un niveau de
performance satisfaisant pour ses différents partenaires, dirigeants, actionnaires, et son
personnel.
Plusieurs éléments permettent une délimitation actuelle de la stratégie.
1- La stratégie se définit en comparant les forces et les contraintes de l’environnement avec
les capacités et les ressources de l’organisation.
Ainsi, la délimitation de la stratégie peut apparaître comme un compromis ou un arbitrage
entre les trois questions suivantes :
• Que veut faire l’entreprise ? Valeur, finalité, objectifs ;
• Que sait faire l’entreprise ? Compétences, ressources, facteurs clés de succès ;
• Que peut faire l’entreprise ? Contraintes, chances externes.
2- Les raisons de définir une stratégie sont nombreuses.
La stratégie choisie sous contraintes par une entreprise doit permettre à l’organisation
• de réagir aux évolutions de l’environnement ;
• de rechercher une compétitivité - coût et hors coût ;
• de se différencier des concurrents ;
• de se développer.
Pour l’aider dans tous ces choix, le gestionnaire a besoin d’informations précises et
permanentes sur la performance de son entreprise : des indicateurs quantitatifs et qualitatifs,
financiers mais aussi physiques, sur toutes les ressources de l’organisation, passées et
futures.
B- Le contexte stratégique
Il est possible de repérer plusieurs tendances pour caractériser le contexte stratégique actuel.
1- Un système d’objectifs diversifiés et contradictoires
L’entreprise doit essayer simultanément d’atteindre plusieurs objectifs qui ne sont pas
toujours convergents :
- La productivité et la flexibilité, qui sont recherchées conjointement ;
- Une qualité et un coût minimum doivent coexister ;
- Un temps de réaction court et des délais toujours plus serrés doivent s’insérer dans les
objectifs précédents.
Le gestionnaire a donc besoin d’indicateurs sur tous ces paramètres, quantitatifs et
qualitatifs, pour opérer des arbitrages et obtenir des avantages concurrentiels.
2- Un fort degré de concurrence
La mondialisation de l’offre et de la demande, la réduction du temps et de l’espace, les
turbulances économiques, politiques, sociales et technologiques, accroissent fortement le
nombre de leviers d’action qu’il faut gérer pour faire face à une concurrence de plus en
plus diversifiée et dispersée.
Les entreprises ont besoin de piloter leurs activités de manière précise et permanente pour
les réorienter si les concurrents et le marché évoluent.
3- Un raccourcissement du temps de réaction
Une contrainte nouvelle forte pour la gestion des entreprises apparaît : le temps, c’est-à-dire
le délai de réaction, la durée de fabrication et de distribution.
Pour répondre à ces contraintes et ces turbulences, les entreprises doivent mettre en place
des analyses précises de leurs forces et leurs faiblesses, des diagnostics internes et externes,
pour bien orienter leurs choix stratégiques et les actions qui en découlent.
L’analyse stratégique comprend trois volets :
- l’analyse de la concurrence et du marché dans lequel l’entreprise évolue ;
- l’analyse des potentialités technologiques, des tendances et des opportunités ;
- l’analyse des compétences de l’organisation, de la structure, des acteurs.
Le contrôle de gestion en tant qu’aide au pilotage stratégique et à la gestion des acteurs peut
être un système d’information efficace.
C- Les orientations stratégiques
L’entreprise doit déterminer les domaines d’activité, les couples produit-marché sur
lesquels elle se positionne, ainsi que les modes d’obtention d’avantage concurrentiel,
pour être compétitive sur ces domaines.
1- La segmentation stratégique
L’entreprise délimite son champs d’action :
- Une activité plus au moins étendue : spécialisation sur un produit, focalisation sur une
interstice de marché ;
- Ou un portefeuille d’activités : diversification ou intégration verticale.
Elle doit également définir la dimension de son domaine d’activité : nationale ou
internationale.
Pour tous ces choix, l’entreprise opère une segmentation stratégique à partir de son ou ses
métiers.
Un segment stratégique est un sous-ensemble de l’activité totale de l’entreprise pour lequel
la combinaison des facteurs clés de succès est spécifique.
Plusieurs critères de segmentation fondés sur les caractéristiques du métier ou des
compétences distinctives peuvent être utilisés :
- une technique
- un produit
- un type de client
- une zone géographique
Après avoir effectué cette segmentation, le gestionnaire pourra déterminer le type de produit
et le prix qu’il va proposer sur chaque segment.
Le contrôle de gestion sera alors utile pour aider à la fixation des prix en fonction des coûts
et des performances des activités.
2- Les axes stratégiques
L’entreprise doit d’abord choisir ses axes de développement sur chaque activité : le
maintien, la croissance ou l’abandon.
Puis, pour acquérir ou maintenir un avantage concurrentiel sur ses marchés, l’entreprise
recherche les moyens de se démarquer de ses concurrents.
Pour ce faire, deux grands axes stratégiques sont repérés pour M. Porter :
- la stratégie de domination par les coûts et / ou,
- la stratégie de différenciation des produits.
Il est possible d’ajouter d’autres stratégies fondées sur d’autres facteurs clés de succès :
- la stratégie d’innovation ;
- la stratégie de flexibilité.
Là aussi, le choix de ces axes s’appuie sur les informations données par les outils de gestion
et en particulier le contrôle de gestion, quand il s’agit de stratégie de domination par les
coûts.
D- La stratégie et le contrôle de gestion
Dans ce contexte, le contrôle de gestion voit ses objectifs et son champ d’analyse s’élargir.
Les décideurs cherchent à utiliser les outils du contrôle de gestion comme une aide au
diagnostic des facteurs clés de succès (FCS), des compétences spécifiques de
l’organisation, pour toutes ses activités et les départements de sa structure.
H. Bouquin représente dans son ouvrage, Fondement du Contrôle de Gestion PUF.
Que sais-je ? n° 2892 ainsi le contrôle de gestion comme déclinaison de la stratégie.
A partir de la détermination des facteurs clés de succès il est nécessaire d’organiser les
actions qui en découlent, les investissements nécessaires et d’affecter les objectifs et les
ressources aux différents départements ou centres de responsabilité concernés ; enfin une
fois définies les missions, il faut élaborer les critères pour mesurer les résultats.
E) Place du contrôle de gestion dans le processus stratégique
Le contrôle de gestion doit être en interaction avec les objectifs et les stratégies de
l’entreprise.
Les techniques pour préparer, coordonner et contrôler l’activité de production doivent
s’articuler à partir des objectifs et des stratégies définis globalement pour l’entreprise et
doivent servir à mesurer leur efficience et leur efficacité.
Pour ce faire, le contrôle de gestion intervient avant, pendant et après l’action.
On peut présenter l’intégration du contrôle de gestion dans le processus de pilotage de
l’entreprise par le schéma ci-dessous.
Selon Chandler, la stratégie consiste en la détermination des buts et des objectifs à long
terme d’une entreprise, l’adoption des moyens d’action et d’allocation des ressources
nécessaires pour atteindre ces objectifs.
La stratégie se doit d’assurer la pérennité de l’organisation tout en respectant un niveau de
performance satisfaisant pour ses différents partenaires, dirigeants, actionnaires, et son
personnel.
Plusieurs éléments permettent une délimitation actuelle de la stratégie.
1- La stratégie se définit en comparant les forces et les contraintes de l’environnement avec
les capacités et les ressources de l’organisation.
Ainsi, la délimitation de la stratégie peut apparaître comme un compromis ou un arbitrage
entre les trois questions suivantes :
• Que veut faire l’entreprise ? Valeur, finalité, objectifs ;
• Que sait faire l’entreprise ? Compétences, ressources, facteurs clés de succès ;
• Que peut faire l’entreprise ? Contraintes, chances externes.
2- Les raisons de définir une stratégie sont nombreuses.
La stratégie choisie sous contraintes par une entreprise doit permettre à l’organisation
• de réagir aux évolutions de l’environnement ;
• de rechercher une compétitivité - coût et hors coût ;
• de se différencier des concurrents ;
• de se développer.
Pour l’aider dans tous ces choix, le gestionnaire a besoin d’informations précises et
permanentes sur la performance de son entreprise : des indicateurs quantitatifs et qualitatifs,
financiers mais aussi physiques, sur toutes les ressources de l’organisation, passées et
futures.
B- Le contexte stratégique
Il est possible de repérer plusieurs tendances pour caractériser le contexte stratégique actuel.
1- Un système d’objectifs diversifiés et contradictoires
L’entreprise doit essayer simultanément d’atteindre plusieurs objectifs qui ne sont pas
toujours convergents :
- La productivité et la flexibilité, qui sont recherchées conjointement ;
- Une qualité et un coût minimum doivent coexister ;
- Un temps de réaction court et des délais toujours plus serrés doivent s’insérer dans les
objectifs précédents.
Le gestionnaire a donc besoin d’indicateurs sur tous ces paramètres, quantitatifs et
qualitatifs, pour opérer des arbitrages et obtenir des avantages concurrentiels.
2- Un fort degré de concurrence
La mondialisation de l’offre et de la demande, la réduction du temps et de l’espace, les
turbulances économiques, politiques, sociales et technologiques, accroissent fortement le
nombre de leviers d’action qu’il faut gérer pour faire face à une concurrence de plus en
plus diversifiée et dispersée.
Les entreprises ont besoin de piloter leurs activités de manière précise et permanente pour
les réorienter si les concurrents et le marché évoluent.
3- Un raccourcissement du temps de réaction
Une contrainte nouvelle forte pour la gestion des entreprises apparaît : le temps, c’est-à-dire
le délai de réaction, la durée de fabrication et de distribution.
Pour répondre à ces contraintes et ces turbulences, les entreprises doivent mettre en place
des analyses précises de leurs forces et leurs faiblesses, des diagnostics internes et externes,
pour bien orienter leurs choix stratégiques et les actions qui en découlent.
L’analyse stratégique comprend trois volets :
- l’analyse de la concurrence et du marché dans lequel l’entreprise évolue ;
- l’analyse des potentialités technologiques, des tendances et des opportunités ;
- l’analyse des compétences de l’organisation, de la structure, des acteurs.
Le contrôle de gestion en tant qu’aide au pilotage stratégique et à la gestion des acteurs peut
être un système d’information efficace.
C- Les orientations stratégiques
L’entreprise doit déterminer les domaines d’activité, les couples produit-marché sur
lesquels elle se positionne, ainsi que les modes d’obtention d’avantage concurrentiel,
pour être compétitive sur ces domaines.
1- La segmentation stratégique
L’entreprise délimite son champs d’action :
- Une activité plus au moins étendue : spécialisation sur un produit, focalisation sur une
interstice de marché ;
- Ou un portefeuille d’activités : diversification ou intégration verticale.
Elle doit également définir la dimension de son domaine d’activité : nationale ou
internationale.
Pour tous ces choix, l’entreprise opère une segmentation stratégique à partir de son ou ses
métiers.
Un segment stratégique est un sous-ensemble de l’activité totale de l’entreprise pour lequel
la combinaison des facteurs clés de succès est spécifique.
Plusieurs critères de segmentation fondés sur les caractéristiques du métier ou des
compétences distinctives peuvent être utilisés :
- une technique
- un produit
- un type de client
- une zone géographique
Après avoir effectué cette segmentation, le gestionnaire pourra déterminer le type de produit
et le prix qu’il va proposer sur chaque segment.
Le contrôle de gestion sera alors utile pour aider à la fixation des prix en fonction des coûts
et des performances des activités.
2- Les axes stratégiques
L’entreprise doit d’abord choisir ses axes de développement sur chaque activité : le
maintien, la croissance ou l’abandon.
Puis, pour acquérir ou maintenir un avantage concurrentiel sur ses marchés, l’entreprise
recherche les moyens de se démarquer de ses concurrents.
Pour ce faire, deux grands axes stratégiques sont repérés pour M. Porter :
- la stratégie de domination par les coûts et / ou,
- la stratégie de différenciation des produits.
Il est possible d’ajouter d’autres stratégies fondées sur d’autres facteurs clés de succès :
- la stratégie d’innovation ;
- la stratégie de flexibilité.
Là aussi, le choix de ces axes s’appuie sur les informations données par les outils de gestion
et en particulier le contrôle de gestion, quand il s’agit de stratégie de domination par les
coûts.
D- La stratégie et le contrôle de gestion
Dans ce contexte, le contrôle de gestion voit ses objectifs et son champ d’analyse s’élargir.
Les décideurs cherchent à utiliser les outils du contrôle de gestion comme une aide au
diagnostic des facteurs clés de succès (FCS), des compétences spécifiques de
l’organisation, pour toutes ses activités et les départements de sa structure.
H. Bouquin représente dans son ouvrage, Fondement du Contrôle de Gestion PUF.
Que sais-je ? n° 2892 ainsi le contrôle de gestion comme déclinaison de la stratégie.
A partir de la détermination des facteurs clés de succès il est nécessaire d’organiser les
actions qui en découlent, les investissements nécessaires et d’affecter les objectifs et les
ressources aux différents départements ou centres de responsabilité concernés ; enfin une
fois définies les missions, il faut élaborer les critères pour mesurer les résultats.
E) Place du contrôle de gestion dans le processus stratégique
Le contrôle de gestion doit être en interaction avec les objectifs et les stratégies de
l’entreprise.
Les techniques pour préparer, coordonner et contrôler l’activité de production doivent
s’articuler à partir des objectifs et des stratégies définis globalement pour l’entreprise et
doivent servir à mesurer leur efficience et leur efficacité.
Pour ce faire, le contrôle de gestion intervient avant, pendant et après l’action.
On peut présenter l’intégration du contrôle de gestion dans le processus de pilotage de
l’entreprise par le schéma ci-dessous.
F- Le contrôle de gestion et le contrôle interne
Le contrôle interne permet notamment d’assurer ou de favoriser selon le cas :
- La protection et la sauvegarde du patrimoine de l’entreprise (biens, hommes, droits...)
contre toute sorte de risques (perte, détériorations, intérêts égoïstes, marché, taux de change,
économique, technologique...)
- La qualité d’information, pour permettre de produire une information pertinente et
uniformiser la qualité des informations, qu’elles proviennent ou non des services internes de
l’entreprise.
écrites à l’attention des différents membres du personnel de l’entreprise, assure une
« sécurité permanente », et favorise la transmission des instructions, afin que celles-ci soient
bien comprises et bien appliquées.
- L’amélioration des performances.
• par l’analyse des procédures et circuits de documents, on obtient une rationalisation des
tâches et l’élimination des travaux inutiles ;
• Par la mise en évidence des faiblesses de l’entreprise, on souligne les secteurs où les
erreurs, les négligences ou les fraudes se trouvent en terrain favorable ;
- Fournir une information de gestion de qualité, pour permettre une meilleure appréciation
des résultats et de la productivité de l’entreprise.
Le contrôle de gestion constitue un système d’aide à la décision, qui s’appuie sur un
système d’informations. Il est conçu pour maîtriser la gestion de l’entreprise, c’est à dire,
maîtriser sa conduite, en s’efforçant de prévoir les évènements pour s’y préparer... et
s’adapter à une situation évolutive. Donc prévoir, mesurer et contrôler des risques et des
performances dans un environnement souvent soumis à l’incertitude.
Il en découle que le contrôle interne et le contrôle de gestion convergent vers la maîtrise de
l’entreprise, son évolution et les risques qu’elle peut encourir.
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