SECTION II : UN SYSTEME DE CONTROLE INTERNE BIEN ETABLI
« Le contrôle interne constitue l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de
l’entreprise ».
Il a pour but, d’un côté, d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de
l’information ; de l’autre, l’application des instructions de la direction, et de favoriser
l’amélioration des performances.
Il se manifeste par l’organisation, les méthodes de chacune des activités de l’entreprise pour
maintenir sa pérennité ».
Cette définition reflète la conception actuelle la plus étendue, du fait que le contrôle interne
exerce un effet de levier sur la productivité, qu’il doit participer à la maîtrise globale de
l’entreprise, et tendre à développer ou maintenir les qualités d’une saine gestion.
Trois idées fondamentales peuvent être dégagées. Elles sont liées à l’organisation, au
système d’information et à l’activité.
I- L’ORGANISATION
« On ne peut maîtriser que ce qui est organisé ». En effet, pour assurer une structure efficace
- élément intimement lié au contrôle interne - il est indispensable de mettre en place une
organisation adéquate. Celle-ci repose sur deux notions essentielles qui sont :
- le respect du principe de séparation des fonctions ;
- les procédures et méthodes.
II- RESPECT DU PRINCIPE DE SEPARATION DES FONCTIONS
La règle de séparation des fonctions a pour objectif d’éviter, que dans l’exercice d’une
activité de l’entreprise, un même agent cumule les fonctions de décision, de détention
matérielle des biens, d’information et de contrôle, ou même seulement deux d’entre elles.
En effet, un tel cumul favorise les erreurs, les négligences, les fautes et leur dissimulation.
Les fonctions exercées au sein d’une entreprise peuvent être classées en quatre types :
- fonctions de décisions ou opérationnelles ;
- fonctions de détention des valeurs et des biens ;
- fonctions d’enregistrement ;
- fonctions de contrôle.
A- Fonctions de décision ou opérationnelles
On regroupe dans cette catégorie, les personnes qui ont dans l’entreprise le pouvoir de
décider, de l’engager et qui effectuent des opérations sur son patrimoine.
Il s’agit notamment des services :
- achats ;
- commercial ;
- embauche du personnel ;
- trésorerie ;
- exploitation des points de vente.
B- Fonctions de détention des valeurs et des biens de l’entreprise
Ils consistent à ce que certains agents de l’entreprise détiennent des valeurs et des biens dont
ils sont en quelque sorte les « gardiens ». D’autres, sans les avoir sous leur garde, y ont
accès dans le cadre d’un processus opératoire.
C- Fonctions d’enregistrement
Consistent en l’enregistrement et la présentation valorisés des activités de l’entreprise ainsi
que des mouvements de son patrimoine.
Elles regroupent les travaux de saisie et de traitement des informations :
- les services de la comptabilité générale et analytique d’exploitation ;
- les services de prévisions et budgets pour leur élaboration et leur mise en forme ;
- le service de suivi des risques ;
- le service de la paie ;
- le service des statistiques.
D- Fonctions de contrôle
Ont pour objectif de vérifier l’accomplissement correct des autres fonctions.
Le contrôle peut être appliqué à priori ou à posteriori et exercé également d’une façon
interne ou externe.
De même, la fonction de contrôle peut être dépendante ou indépendante, publique ou privée.
Elle doit être exercée avec une dose raisonnable d’indépendance.
Aucune personne ne devrait remplir plus d’une fonction essentielle dans l’entreprise. Un
exemple frappant est celui du trésorier contrôleur de gestion .
III- PROCEDURES ET METHODES APPROPRIEES
Par méthodes et procédures, il faut entendre principalement :
- les consignes d’exécution des tâches ;
- les documents utilisés ;
- leur contenu ;
- leur diffusion ;
- les autorisations et approbations ;
- la saisie et le traitement des informations.
Elles sont nécessaires à la vie de l’entreprise et à son contrôle.
A- But
La mise en place de ces procédures a pour but :
- d’assurer une mémorisation complète de la vie de l’entreprise ;
- de permettre le recoupement ainsi que le contrôle réciproque des tâches ;
- fournir les moyens pour détecter des situations anormales et le plus rapidement possible.
B- Différents cas de méthodes et procédures
On peut citer comme exemple les méthodes et procédures :
- administratives ;
- de comptabilité générale ;
- de comptabilité analytique ;
- des opérations de trésorerie ;
- budgétaires ;
- de contrôle de gestion ;
- d’audit interne ;
- d’inventaire permanent et physique ;
- de limitation d’accès aux biens et valeurs.
C- Nécessité d’instaurer des méthodes et procédures
Les codes de procédures constituent généralement un investissement lourd pour les
entreprises, et certaines d’entre elles ont même renoncé à les mettre en place devant
l’ampleur de la tâche. Chez d’autres, l’importance des instructions à l’usage des services
d’exécution les rend inexploitables.
Pourtant pour « stabiliser le comportement humain » dans l’entreprise, elle doit se doter au
minimum de procédures relativement simples, limitées aux éléments essentiels et adaptées
aux utilisateurs.
Elles auraient davantage d’efficacité si elles figuraient dans les manuels d’instructions, sous
forme de documents imprimés. Les développements du manuel doivent décrire les
opérations au niveau du détail qui est utile à leur bonne application.
Les instructions doivent être :
- détaillées selon les circonstances et pertinentes ;
- claires et précises pour éviter les possibilités d’interprétations divergentes ;
- homogènes et en harmonie avec l’objectif recherché.
Le manuel de procédures subit l’évolution des besoins et des risques de l’entreprise. De ce
fait, il doit être constamment mis à jour.
IV- MAITRISE DE L’ACTIVITE
A- Respect des politiques et instructions de la direction
Dans l’entreprise, la direction générale a pour rôle essentiel de rechercher et de définir les
lignes de politique générale. La mise en oeuvre est réalisée par les responsables sous forme
d’instructions, qui sont à suivre à tous les échelons.
1- Instructions données
Un ensemble de procédures écrites, à l’attention des différents membres du personnel
constitue une « sécurité permanente ». Elles favorisent la transmission des instructions afin
que celles-ci soient bien comprises et bien appliquées.
Les instructions sont communiquées sous diverses formes écrites ou verbales. Elles peuvent
revêtir un caractère permanent, temporaire ou ponctuel.
2- Contrôle de l’application des instructions
Il convient donc de s’assurer dans un premier temps, par un contrôle à priori, que l’objectif
des instructions est bien défini et qu’elles sont claires, appropriées et compréhensibles ;
ensuite qu’elles sont adressées spécifiquement aux personnes habilitées et formées pour les
interpréter correctement. En second lieu, par un contrôle à posteriori, le rédacteur de
l’instruction doit s’assurer qu’elle est bien appliquée.
Il incombe en outre à la direction de l’entreprise d’adapter ses consignes à son style de
gestion, et à l’opérationnel, d’effectuer son travail dans le cadre qui lui est imposé.
B- Protection et sauvegarde du patrimoine
Le « patrimoine », au sens strictement juridique du terme, représente l’ensemble des droits
et obligations de l’entreprise. Sur le plan pratique, le contrôle interne comprend les biens,
les hommes et les droits.
Dans son interprétation la plus large, il recouvre même les biens incorporels constatés ou
latents (savoir faire, clientèle, brevets), et ses possibilités de ressources (notoriété, image de
marque des clients et des tiers) voire ses gains potentiels.
1- La protection et la sauvegarde
La « protection » du patrimoine s’entend comme le fait de protéger, de défendre contre un
agresseur, un danger...... D’après le dictionnaire Robert, elles est définie comme « l’action
de favoriser la naissance ou le développement ».
La « sauvegarde » du patrimoine complète et prolonge la protection dans la mesure où elle
vise plus précisément la conservation et la préservation à plus long terme.
Ainsi, avant de décider de l’acquisition d’un nouveau matériel, la direction examine les
études préalables réalisées à sa demande, et selon une méthodologie clairement définie,
qu’il s’agisse de choix du matériel, de la sélection du fournisseur ou du calcul de la
rentabilité prévisionnelle de l’investissement envisagé (ouverture d’un point de vente par
exemple).
Constituent également des éléments importants du contrôle interne, le fait de souscrire des
contrats d’entretien ou des polices d’assurance, et examiner périodiquement leur bien fondé
compte tenu des actifs à préserver.
2- Les différentes catégories de risques
L’entreprise est sujette à toutes sortes de risques pouvant résulter à la fois :
- des forces naturelles (tempête, foudre.... ou simplement usure) ;
- des forces humaines (opposition d’intérêts, progrès scientifique, environnement
économique et politique) ;
- des imperfections (déficiences humaines, fatigue, méthodes et procédés inadaptés,
perte et gaspillage).
Certes, la tempête et la foudre peuvent causer la destruction de bâtiments, de matériels ou de
matières et entraîner l’arrêt des activités de l’entreprise.
Plus simplement, l’oubli, la fatigue, voire l’action volontaire, peuvent occasionner la
dégradation du matériel de production indispensable.
Parfois même, les déficiences de la direction et de l’organisation, sont à l’origine d’une
mauvaise utilisation des moyens matériels et humains.
Les cas de préjudices possibles sont très nombreux, par conséquent, l’objectif de protection
et de sauvegarde du patrimoine est essentiel.
3- Exemples de procédures visant la protection et la sauvegarde du
patrimoine
- Procédure d’autorisation, de justification et d’annulation évitant la prise en charge
des dépenses injustifiées ou des doubles paiements ;
- Procédure de vérification de la solvabilité, d’autorisation, de preuve concernant la remise
des marchandises et de suivi rapide du recouvrement des créances ;
- Procédure de couverture d’assurance ;
- Procédure de maintenance préventive systématique ;
- Procédure de stockage, de gardiennage, de suivi et de contrôle des mouvements de biens ;
- Procédure de limitation d’accès aux biens ;
- Moyens matériels de protection physique : magasins, portes, barrières, coffres, dispositifs
antivol et dispositifs anti-incendie ;
- Procédure d’inventaire permanent et d’inventaire physique ;
- Comptabilité générale complète, sincère, régulière et constamment à jour.
C- Personnel qualifié
La qualification du personnel est très importante puisque, de sa capacité, de son expérience,
de sa moralité et de son enthousiasme dépend l’efficacité du contrôle interne et, d’une
manière générale, le succès de l’entreprise.
L’emploi efficace de ce personnel implique que le plus grand soin soit apporté à sa
sélection, à sa formation ou à l’actualisation de ses connaissances, afin qu’il puisse assurer
correctement sa tâche.
1- Sélection
a- Curriculum vitae
Il doit être demandé aux personnes qui sollicitent un emploi, d’établir un curriculum vitae
récapitulant la formation scolaire et universitaire, les précédents emplois et leur durée.
b- Embauche
Le choix du personnel, son intégration et la gestion de son évolution nécessitent le plus
grand soin.
A l’embauche, le profil du poste doit être défini de façon aussi précise que possible. Il faut
enquêter sur la moralité de la personne en plus de ses activités, et étudier sa carrière.
Sans négliger des diplômes et aptitudes intrinsèques, la bonne moralité et l’attachement à
l’entreprise sont des facteurs importants, qui conditionnent les efforts fournis et favorisent
l’autocensure, contre les tentations de fraudes et les négligences.
En cours de carrière, l’entreprise doit s’enquérir de l’évolution relative à la moralité de son
personnel.
Il va de soi que les sécurités mises en oeuvre doivent être d’autant plus grandes que les
responsabilités sont importantes. Aussi les postes névralgiques nécessitent-ils une enquête
de moralité périodique sur les personnes qui les tiennent.
2- Qualités du personnel
La compétence, la qualification, la moralité et l’engagement du personnel revêtent une
importance capitale et déterminante pour l’efficacité du contrôle interne, et d’une façon
générale, pour les performances de l’entreprise.
La compétence exige la conjugaison de cinq qualités essentielles :
- Aptitude : savoir faire
- Attitude : rigueur
- Capacité : ordonnancement
- Faculté : anticipation et prévention
- Efficacité : Auto-contrôle, supervision et suivi.
3- Gestion des ressources humaines
Une bonne gestion des ressources humaines doit :
• viser à renforcer l’attachement du personnel à l’entreprise ;
• reposer sur une politique de rémunération avantageuse ;
• assurer une bonne communication au sein de l’entreprise. Dans ce sens, l’instauration
d’un esprit d’équipe et la pratique du travail en équipe, réalisent un meilleur
épanouissement de chacun et une plus grande efficacité de l’ensemble.
La direction générale doit oeuvrer pour unir son personnel. En effet, comme le précise Henri
FAYOL « Diviser les forces ennemis pour les affaiblir est habile, mais diviser ses troupes
est une lourde faute contre l’entreprise ».
Enfin, les aptitudes professionnelles doivent être entretenues et améliorées par la formation
professionnelle.
Section III : Le système d’informations de gestion
I- Définitions et finalités
II- Caractéristiques du système d’informations de gestion
III- La fonction du système d’informations
Section IV : Le contrôle de gestion, un système d’informations pour
le système de décision
I- Relations entre le système décisionnel et le système informationnel
II- Place du contrôle de gestion dans le système d’informations pour le
système de décision
Section V : Le système de contrôle de gestion basé sur un découpage
de l’entreprise en centres de responsabilités
I- Qu’est-ce qu’un centre de responsabilité
II- Les centres de coûts
III- Les centres de profits
IV- Maîtrise des éléments d’exploitation
CHAPITRE III : LA COMPTABILITE ANALYTIQUE ET LE CALCUL DES COUTS
Section I : Les coûts
I- Définition et caractéristiques du coût
II- Constitution du coût de revient
Section II : Le gestionnaire face aux coûts
I- La pertinence du coût
II- Le pouvoir du gestionnaire sur les coûts
CHAPITRE IV : LA GESTION BUDGETAIRE
Section I : Aspects fondamentaux
I- Définition et finalité des budgets
II- Le budget dans le processus de contrôle de gestion
III- Les rôles du budget
IV- Plan d’action, programme et budget
Section II : Les objectifs
I- Définitions des objectifs
II- Conditions pour réaliser un objectif efficace
III- Caractéristiques de l’objectif
IV- Les différents types d’objectifs
Section III : Le processus budgétaire
I- Fixation des objectifs et des politiques
II- L’organisation du processus budgétaire
III- L’organisation des différents budgets
Section IV : Les procédures budgétaires
I- Etablissement du calendrier budgétaire
II- Réalisation d’études préparatoires
III- Documents budgétaires
IV- Elaboration du pré-budget
V- Arrêté des propositions budgétaires
Section V : Le contrôle budgétaire
I- Définition
II- Les qualités d’un bon contrôle budgétaire
III- Utilité et limites du suivi budgétaire
IV- Suivi des réalisations
V- Le processus de suivi budgétaire
VI- Les calculs et analyses des écarts
VII- L’interprétation des écarts
VIII- Prises de décisions correctives
CHAPITRE V : RESULTATS DE SYNTHESE ET ANALYSES ECONOMIQUES
Section I : Résultats
I- Les soldes intermédiaires de gestion
II- La capacité d’autofinancement
III- Le résultat d’exploitation
Section II : L’analyse financière et la méthode des ratios
I- Analyses financières
II- Analyse par les ratios
Section III : La rentabilité des investissements
I- Aspects fondamentaux
II- Mesure de la rentabilité économique
CHAPITRE VI : LE SYSTEME DE MESURE DES PERFORMANCES
ET LE TABLEAU DE BORD
Section I : La mesure des performances
I- Notions de mesures des performances
II- Conditions pour réaliser une mesure des performances efficace
III- Les prix des cessions internes et l’évaluation des performances
IV- La direction en fonction des objectifs
Section II : Le tableau de bord
I- Définitions et principes de conception
II- Les instruments du tableau de bord
III- Evolution des rôles du tableau de bord
IV- La construction du tableau de bord
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« Le contrôle interne constitue l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de
l’entreprise ».
Il a pour but, d’un côté, d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de
l’information ; de l’autre, l’application des instructions de la direction, et de favoriser
l’amélioration des performances.
Il se manifeste par l’organisation, les méthodes de chacune des activités de l’entreprise pour
maintenir sa pérennité ».
Cette définition reflète la conception actuelle la plus étendue, du fait que le contrôle interne
exerce un effet de levier sur la productivité, qu’il doit participer à la maîtrise globale de
l’entreprise, et tendre à développer ou maintenir les qualités d’une saine gestion.
Trois idées fondamentales peuvent être dégagées. Elles sont liées à l’organisation, au
système d’information et à l’activité.
I- L’ORGANISATION
« On ne peut maîtriser que ce qui est organisé ». En effet, pour assurer une structure efficace
- élément intimement lié au contrôle interne - il est indispensable de mettre en place une
organisation adéquate. Celle-ci repose sur deux notions essentielles qui sont :
- le respect du principe de séparation des fonctions ;
- les procédures et méthodes.
II- RESPECT DU PRINCIPE DE SEPARATION DES FONCTIONS
La règle de séparation des fonctions a pour objectif d’éviter, que dans l’exercice d’une
activité de l’entreprise, un même agent cumule les fonctions de décision, de détention
matérielle des biens, d’information et de contrôle, ou même seulement deux d’entre elles.
En effet, un tel cumul favorise les erreurs, les négligences, les fautes et leur dissimulation.
Les fonctions exercées au sein d’une entreprise peuvent être classées en quatre types :
- fonctions de décisions ou opérationnelles ;
- fonctions de détention des valeurs et des biens ;
- fonctions d’enregistrement ;
- fonctions de contrôle.
A- Fonctions de décision ou opérationnelles
On regroupe dans cette catégorie, les personnes qui ont dans l’entreprise le pouvoir de
décider, de l’engager et qui effectuent des opérations sur son patrimoine.
Il s’agit notamment des services :
- achats ;
- commercial ;
- embauche du personnel ;
- trésorerie ;
- exploitation des points de vente.
B- Fonctions de détention des valeurs et des biens de l’entreprise
Ils consistent à ce que certains agents de l’entreprise détiennent des valeurs et des biens dont
ils sont en quelque sorte les « gardiens ». D’autres, sans les avoir sous leur garde, y ont
accès dans le cadre d’un processus opératoire.
C- Fonctions d’enregistrement
Consistent en l’enregistrement et la présentation valorisés des activités de l’entreprise ainsi
que des mouvements de son patrimoine.
Elles regroupent les travaux de saisie et de traitement des informations :
- les services de la comptabilité générale et analytique d’exploitation ;
- les services de prévisions et budgets pour leur élaboration et leur mise en forme ;
- le service de suivi des risques ;
- le service de la paie ;
- le service des statistiques.
D- Fonctions de contrôle
Ont pour objectif de vérifier l’accomplissement correct des autres fonctions.
Le contrôle peut être appliqué à priori ou à posteriori et exercé également d’une façon
interne ou externe.
De même, la fonction de contrôle peut être dépendante ou indépendante, publique ou privée.
Elle doit être exercée avec une dose raisonnable d’indépendance.
Aucune personne ne devrait remplir plus d’une fonction essentielle dans l’entreprise. Un
exemple frappant est celui du trésorier contrôleur de gestion .
III- PROCEDURES ET METHODES APPROPRIEES
Par méthodes et procédures, il faut entendre principalement :
- les consignes d’exécution des tâches ;
- les documents utilisés ;
- leur contenu ;
- leur diffusion ;
- les autorisations et approbations ;
- la saisie et le traitement des informations.
Elles sont nécessaires à la vie de l’entreprise et à son contrôle.
A- But
La mise en place de ces procédures a pour but :
- d’assurer une mémorisation complète de la vie de l’entreprise ;
- de permettre le recoupement ainsi que le contrôle réciproque des tâches ;
- fournir les moyens pour détecter des situations anormales et le plus rapidement possible.
B- Différents cas de méthodes et procédures
On peut citer comme exemple les méthodes et procédures :
- administratives ;
- de comptabilité générale ;
- de comptabilité analytique ;
- des opérations de trésorerie ;
- budgétaires ;
- de contrôle de gestion ;
- d’audit interne ;
- d’inventaire permanent et physique ;
- de limitation d’accès aux biens et valeurs.
C- Nécessité d’instaurer des méthodes et procédures
Les codes de procédures constituent généralement un investissement lourd pour les
entreprises, et certaines d’entre elles ont même renoncé à les mettre en place devant
l’ampleur de la tâche. Chez d’autres, l’importance des instructions à l’usage des services
d’exécution les rend inexploitables.
Pourtant pour « stabiliser le comportement humain » dans l’entreprise, elle doit se doter au
minimum de procédures relativement simples, limitées aux éléments essentiels et adaptées
aux utilisateurs.
Elles auraient davantage d’efficacité si elles figuraient dans les manuels d’instructions, sous
forme de documents imprimés. Les développements du manuel doivent décrire les
opérations au niveau du détail qui est utile à leur bonne application.
Les instructions doivent être :
- détaillées selon les circonstances et pertinentes ;
- claires et précises pour éviter les possibilités d’interprétations divergentes ;
- homogènes et en harmonie avec l’objectif recherché.
Le manuel de procédures subit l’évolution des besoins et des risques de l’entreprise. De ce
fait, il doit être constamment mis à jour.
IV- MAITRISE DE L’ACTIVITE
A- Respect des politiques et instructions de la direction
Dans l’entreprise, la direction générale a pour rôle essentiel de rechercher et de définir les
lignes de politique générale. La mise en oeuvre est réalisée par les responsables sous forme
d’instructions, qui sont à suivre à tous les échelons.
1- Instructions données
Un ensemble de procédures écrites, à l’attention des différents membres du personnel
constitue une « sécurité permanente ». Elles favorisent la transmission des instructions afin
que celles-ci soient bien comprises et bien appliquées.
Les instructions sont communiquées sous diverses formes écrites ou verbales. Elles peuvent
revêtir un caractère permanent, temporaire ou ponctuel.
2- Contrôle de l’application des instructions
Il convient donc de s’assurer dans un premier temps, par un contrôle à priori, que l’objectif
des instructions est bien défini et qu’elles sont claires, appropriées et compréhensibles ;
ensuite qu’elles sont adressées spécifiquement aux personnes habilitées et formées pour les
interpréter correctement. En second lieu, par un contrôle à posteriori, le rédacteur de
l’instruction doit s’assurer qu’elle est bien appliquée.
Il incombe en outre à la direction de l’entreprise d’adapter ses consignes à son style de
gestion, et à l’opérationnel, d’effectuer son travail dans le cadre qui lui est imposé.
B- Protection et sauvegarde du patrimoine
Le « patrimoine », au sens strictement juridique du terme, représente l’ensemble des droits
et obligations de l’entreprise. Sur le plan pratique, le contrôle interne comprend les biens,
les hommes et les droits.
Dans son interprétation la plus large, il recouvre même les biens incorporels constatés ou
latents (savoir faire, clientèle, brevets), et ses possibilités de ressources (notoriété, image de
marque des clients et des tiers) voire ses gains potentiels.
1- La protection et la sauvegarde
La « protection » du patrimoine s’entend comme le fait de protéger, de défendre contre un
agresseur, un danger...... D’après le dictionnaire Robert, elles est définie comme « l’action
de favoriser la naissance ou le développement ».
La « sauvegarde » du patrimoine complète et prolonge la protection dans la mesure où elle
vise plus précisément la conservation et la préservation à plus long terme.
Ainsi, avant de décider de l’acquisition d’un nouveau matériel, la direction examine les
études préalables réalisées à sa demande, et selon une méthodologie clairement définie,
qu’il s’agisse de choix du matériel, de la sélection du fournisseur ou du calcul de la
rentabilité prévisionnelle de l’investissement envisagé (ouverture d’un point de vente par
exemple).
Constituent également des éléments importants du contrôle interne, le fait de souscrire des
contrats d’entretien ou des polices d’assurance, et examiner périodiquement leur bien fondé
compte tenu des actifs à préserver.
2- Les différentes catégories de risques
L’entreprise est sujette à toutes sortes de risques pouvant résulter à la fois :
- des forces naturelles (tempête, foudre.... ou simplement usure) ;
- des forces humaines (opposition d’intérêts, progrès scientifique, environnement
économique et politique) ;
- des imperfections (déficiences humaines, fatigue, méthodes et procédés inadaptés,
perte et gaspillage).
Certes, la tempête et la foudre peuvent causer la destruction de bâtiments, de matériels ou de
matières et entraîner l’arrêt des activités de l’entreprise.
Plus simplement, l’oubli, la fatigue, voire l’action volontaire, peuvent occasionner la
dégradation du matériel de production indispensable.
Parfois même, les déficiences de la direction et de l’organisation, sont à l’origine d’une
mauvaise utilisation des moyens matériels et humains.
Les cas de préjudices possibles sont très nombreux, par conséquent, l’objectif de protection
et de sauvegarde du patrimoine est essentiel.
3- Exemples de procédures visant la protection et la sauvegarde du
patrimoine
- Procédure d’autorisation, de justification et d’annulation évitant la prise en charge
des dépenses injustifiées ou des doubles paiements ;
- Procédure de vérification de la solvabilité, d’autorisation, de preuve concernant la remise
des marchandises et de suivi rapide du recouvrement des créances ;
- Procédure de couverture d’assurance ;
- Procédure de maintenance préventive systématique ;
- Procédure de stockage, de gardiennage, de suivi et de contrôle des mouvements de biens ;
- Procédure de limitation d’accès aux biens ;
- Moyens matériels de protection physique : magasins, portes, barrières, coffres, dispositifs
antivol et dispositifs anti-incendie ;
- Procédure d’inventaire permanent et d’inventaire physique ;
- Comptabilité générale complète, sincère, régulière et constamment à jour.
C- Personnel qualifié
La qualification du personnel est très importante puisque, de sa capacité, de son expérience,
de sa moralité et de son enthousiasme dépend l’efficacité du contrôle interne et, d’une
manière générale, le succès de l’entreprise.
L’emploi efficace de ce personnel implique que le plus grand soin soit apporté à sa
sélection, à sa formation ou à l’actualisation de ses connaissances, afin qu’il puisse assurer
correctement sa tâche.
1- Sélection
a- Curriculum vitae
Il doit être demandé aux personnes qui sollicitent un emploi, d’établir un curriculum vitae
récapitulant la formation scolaire et universitaire, les précédents emplois et leur durée.
b- Embauche
Le choix du personnel, son intégration et la gestion de son évolution nécessitent le plus
grand soin.
A l’embauche, le profil du poste doit être défini de façon aussi précise que possible. Il faut
enquêter sur la moralité de la personne en plus de ses activités, et étudier sa carrière.
Sans négliger des diplômes et aptitudes intrinsèques, la bonne moralité et l’attachement à
l’entreprise sont des facteurs importants, qui conditionnent les efforts fournis et favorisent
l’autocensure, contre les tentations de fraudes et les négligences.
En cours de carrière, l’entreprise doit s’enquérir de l’évolution relative à la moralité de son
personnel.
Il va de soi que les sécurités mises en oeuvre doivent être d’autant plus grandes que les
responsabilités sont importantes. Aussi les postes névralgiques nécessitent-ils une enquête
de moralité périodique sur les personnes qui les tiennent.
2- Qualités du personnel
La compétence, la qualification, la moralité et l’engagement du personnel revêtent une
importance capitale et déterminante pour l’efficacité du contrôle interne, et d’une façon
générale, pour les performances de l’entreprise.
La compétence exige la conjugaison de cinq qualités essentielles :
- Aptitude : savoir faire
- Attitude : rigueur
- Capacité : ordonnancement
- Faculté : anticipation et prévention
- Efficacité : Auto-contrôle, supervision et suivi.
3- Gestion des ressources humaines
Une bonne gestion des ressources humaines doit :
• viser à renforcer l’attachement du personnel à l’entreprise ;
• reposer sur une politique de rémunération avantageuse ;
• assurer une bonne communication au sein de l’entreprise. Dans ce sens, l’instauration
d’un esprit d’équipe et la pratique du travail en équipe, réalisent un meilleur
épanouissement de chacun et une plus grande efficacité de l’ensemble.
La direction générale doit oeuvrer pour unir son personnel. En effet, comme le précise Henri
FAYOL « Diviser les forces ennemis pour les affaiblir est habile, mais diviser ses troupes
est une lourde faute contre l’entreprise ».
Enfin, les aptitudes professionnelles doivent être entretenues et améliorées par la formation
professionnelle.
Section III : Le système d’informations de gestion
I- Définitions et finalités
II- Caractéristiques du système d’informations de gestion
III- La fonction du système d’informations
Section IV : Le contrôle de gestion, un système d’informations pour
le système de décision
I- Relations entre le système décisionnel et le système informationnel
II- Place du contrôle de gestion dans le système d’informations pour le
système de décision
Section V : Le système de contrôle de gestion basé sur un découpage
de l’entreprise en centres de responsabilités
I- Qu’est-ce qu’un centre de responsabilité
II- Les centres de coûts
III- Les centres de profits
IV- Maîtrise des éléments d’exploitation
CHAPITRE III : LA COMPTABILITE ANALYTIQUE ET LE CALCUL DES COUTS
Section I : Les coûts
I- Définition et caractéristiques du coût
II- Constitution du coût de revient
Section II : Le gestionnaire face aux coûts
I- La pertinence du coût
II- Le pouvoir du gestionnaire sur les coûts
CHAPITRE IV : LA GESTION BUDGETAIRE
Section I : Aspects fondamentaux
I- Définition et finalité des budgets
II- Le budget dans le processus de contrôle de gestion
III- Les rôles du budget
IV- Plan d’action, programme et budget
Section II : Les objectifs
I- Définitions des objectifs
II- Conditions pour réaliser un objectif efficace
III- Caractéristiques de l’objectif
IV- Les différents types d’objectifs
Section III : Le processus budgétaire
I- Fixation des objectifs et des politiques
II- L’organisation du processus budgétaire
III- L’organisation des différents budgets
Section IV : Les procédures budgétaires
I- Etablissement du calendrier budgétaire
II- Réalisation d’études préparatoires
III- Documents budgétaires
IV- Elaboration du pré-budget
V- Arrêté des propositions budgétaires
Section V : Le contrôle budgétaire
I- Définition
II- Les qualités d’un bon contrôle budgétaire
III- Utilité et limites du suivi budgétaire
IV- Suivi des réalisations
V- Le processus de suivi budgétaire
VI- Les calculs et analyses des écarts
VII- L’interprétation des écarts
VIII- Prises de décisions correctives
CHAPITRE V : RESULTATS DE SYNTHESE ET ANALYSES ECONOMIQUES
Section I : Résultats
I- Les soldes intermédiaires de gestion
II- La capacité d’autofinancement
III- Le résultat d’exploitation
Section II : L’analyse financière et la méthode des ratios
I- Analyses financières
II- Analyse par les ratios
Section III : La rentabilité des investissements
I- Aspects fondamentaux
II- Mesure de la rentabilité économique
CHAPITRE VI : LE SYSTEME DE MESURE DES PERFORMANCES
ET LE TABLEAU DE BORD
Section I : La mesure des performances
I- Notions de mesures des performances
II- Conditions pour réaliser une mesure des performances efficace
III- Les prix des cessions internes et l’évaluation des performances
IV- La direction en fonction des objectifs
Section II : Le tableau de bord
I- Définitions et principes de conception
II- Les instruments du tableau de bord
III- Evolution des rôles du tableau de bord
IV- La construction du tableau de bord
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