Le management de la force des ventes

ORGANISATION DE LA FORCE DE VENTE
Pour diriger efficacement l'équipe de vente, le manager doit lui indiquer clairement la direction à suivre ,quelles sont les principales missions qui lui seront confiées, et comment elle sera rémunérée.
C'est pourquoi une fois par an au moins, le responsable commercial, selon les priorités stratégiques de la direction générale, élabore un plan d'action pour la force de vente. Il confie à chaque vendeur la
réalisation d'une partie de l'objectif de l'équipe .

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La Stratégie Commerciale internationale

Introduction générale
Au cours de ces dernières années, l’économie mondiale a connu d’importants
changements. Ces changements ont transformé un commerce purement national en un
commerce mondial, c’est – à- dire un commerce dans lequel le marché représente tout le
monde.
L’évolution du commerce international depuis la deuxième guerre mondiale a favorisé
l’émergence de multiples mutations qui ont crées les conditions du développement de la stratégie internationale. Ces mutations sont relatives essentiellement à :
¾ L’accroissance des échanges internationa ux entre pays et entreprises ;
.............................................

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Le business plan

1. C’est quoi un BP et quelles en sont les raisons d’être ?
•  Instrument de travail, voire une méthodologie de travail pour préparer les grandes
étapes de la vie d’une entreprise ou d’un projet d’entreprise
•  Outil de structuration
o  Identifie les potentialités et les obstacles ainsi que les solutions envisagées
o  Fixe la stratégie

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Analyser le marché

L’analyse de l’environnement
/·entreprise ne vit pas en vase clos. Elle est entourée par un ensemble d·acteurs
dont l·existence conditionne sa survie et influence ses décisions stratégiques.
Certains éléments internes à l· entreprise ( ses objectifs et ses moyens)
demeurent contrôlables ; d· autres, et ils sont les plus nombreux, échappent à son
influence et à son contrôle.
Chaque domaine d· activité évolue différemment selon son environnement. Il peut
en effet être fragilisé ou favorisé par des facteurs divers tels que l·évolution de
la situation économique, l·apparition d·une nouvelle législation, l·émergence de
nouveaux circuits de distribution, le changement de politiques des fournisseurs.
Le responsable Marketing, afin d· élaborer une stratégie adéquate, conforme aux
décisions du marché et maîtrisant le risque, doit recenser les facteurs influants
et en suivre l·évolution régulière. Il doit émettre un diagnostic de
O·environnement, qui débouche sur l’identification des opportunités et des
menaces pouvant modifier l· évolution des domaines d·activités de l·entreprise.


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Réussir le changement dans le service public

On y distingue d’une part un cadre triangulaire qui représente les
trois composantes du diagnostic et d’autre part, la dynamique qui
se déploie à l’intérieur de ce cadre. Les trois composantes du dia-gnostic à mener, dès le début de l’intention de changement, sont :



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Réussir l’entreprise au plus juste : enjeux techniques et culturels

Le terme lean fait désormais partie du vocabulaire courant des entrepri-ses – à telle enseigne que de nombreux processus d’amélioration sont
aujourd’hui couramment désignés par cette expression. Celle-ci recou-vre, de ce fait, des significations diverses selon les interlocuteurs. Cer-tains l’associent au système de production inventé par Toyota, mais la
limitent à la chasse aux gaspillages et à la réduction des coûts. En réa-lité, le leanest beaucoup plus que cela.
Ensemble intégré de principes, de pratiques, d’outils et de techni-ques conçus pour éradiquer les causes de mauvaise performance opéra-tionnelle, le lean est une démarche systématique qui tend à éliminer
toutes les sources d’inefficacité des chaînes de valeur et à combler
l’écart entre la performance réelle et les exigences des clients et des
actionnaires. L’objectif du lean est d’optimiser la qualité, les coûts et les
délais de livraison, tout en améliorant la sécurité du personnel..........



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LE TABLEAU DE BORD Système d'information pour le pilotage à court terme

Jusqu'à maintenant, nous avons vu que le système comptable proposait des
moyens d'analyse et des moyens de contrôle utiles à la mise en  °uvre d'un
système de contrôle de gestion.
Mais, les informations produites par le système comptable ne sont pas
toujours adaptées aux préoccupations du contrôle de gestion en effet :
- le système comptable fournit de multiples informations sans discerner
celles qui sont essentielles et celles qui ne le sont pas;
- malgré l'aide de l'informatique, la procédure d'élaboration des documents
comptables reste lourde et complexe et cela entraîne forcément une vue
discontinue des phénomènes;
- le système comptable ne peut fonctionner que lorsque tous les éléments
sont mesurés et il fournit ses informations dans le délai d'obtention des
données les plus tardives. Il donne donc une vue trop historique des
événements.


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Les leviers stratégiques & La gestion des ressources humaines

1. La gestion des ressources humaines
La stratégie ne prend son sens qu’au travers de son déploiement, qui passe nécessairement par
les hommes et les femmes qui animent et incarnent l’organisation. Par conséquent, les
problèmes de ressources humaines dépassent largement la stricte responsabilité de la fonction
RH. Même si les structures et les systèmes formels de gestion des ressources  humaines
apportent souvent un soutien précieux aux stratégies, ils peuvent tout aussi les gêner s’ils n’y
sont pas correctement adaptés. Des procédures de recrutement très bureaucratiques
(publications officielles, concours, grades,…) peuvent ainsi faire  fuir les candidats créatifs, ce
qui est désastreux pour des entreprises souhaitant faire reposer leur avantage concurrentiel sur
la capacité d’innovation. De plus, la relation entres les individus et la stratégie concernent tout
autant les comportements que les compétences. La capacité à changer les comportements peut
s’avérer essentiel au succès.

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Competitivité et rentabilité des entreprises industrielles en France

INTRODUCTION
Ent re 1991 et 1993 la France a connu une fort e récession (Art us 1994b). Celle-ci
a ét é plus longue et plus marquée que celles apparues au cours de ces quinze dernières
années. Elle a ent raîné un accroissement des défaillances (+ 3 % en 1992, + 3,4 % en
1993). T out efois, depuis les premiers mois de 1994 une reprise de l’act ivit é se
manifest e 1
. Sa vigueur et son ampleur sont liées, pour une large part , à la capacit é des
ent reprises à exploit er leur compét it ivit é, ce qui dépend de leurs décisions act uelles,
part iculièrement en mat ière d’invest issement de modernisat ion.
L’enjeu du développement de la compét it ivit é des ent reprises a fait l’objet de
nombreux t ravaux (Coriat -T addei, 1992 ; Commissariat Général du Plan, 1993 ;
Commission des Communaut és Européenne, 1994).
Dans son Rapport économique annuel pour 1993, la Commission des
Communaut és Européennes ét udie l’« Évolution de la com pétitivité aux États-Unis, au
Japon et dans la Com m unauté». La compét it ivit é y est définie au ni ve au macro-é conomi quecomme la capacit é d’un pays « d’accroître sa part des m archés
d’exportation ou de soutenir un taux de croissance plus élevé sans que son solde courant
se détériore » (page 176). Si alors l’indicat eur « de com pétitivité le plus couram m ent
utilisé est fondé sur les coûts salariaux unitaires...» c’est qu’il permet de calculer un
indice des coût s salariaux d’un pays par rapport aux indices de coût s salariaux de ses
part enaires ét rangers. « L’hypothèse im plicite sur laquelle est fondé cet indice est que, le
prix des biens exportables étant lié par une forte concurrence internationale, l’évolution
des coûts salariaux unitaires relatifs est représentative des variations de la rentabilité
relative des secteurs exposés à la concurrence étrangère ». Il est cependant précisé que la
rent abilit é est influencée par d’aut res fact eurs et que, pour cet t e raison, « on pouvait
donc préférer, com m e indicateur de com pétitivité, le ratio coûts salariaux unitaires
relatifs / prix relatif de la valeur ajoutée, car il donne l’évolution de la part du travail
dans la valeur ajoutée dans le pays considéré par rapport à celle des concurrents
étrangers».

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La démarche de l'analyse stratégique

Introduction : La démarche de l'analyse stratégique
Le mot " stratégie " est apparu dans la littérature dans les années 50 (Williams,
1954). Il est issu du vocabulaire militaire, où il signifie, pour reprendre la formule
de Clausewitz, " l'art d'employer les forces militaires pour atteindre les résultats
fixés par la politique ".Ce terme n'a pas aujourd'hui de définition universellement
acceptée et on trouve dans la littérature managériale un grand nombre de
définitions différentes de la stratégie. Pour Ansoff (1965), une stratégie est un fil
conducteur servant à guider l'entreprise dans ses choix de domaine d'activités
(produits marchés), qui doit être plus discriminant que les traditionnels objectifs
de croissance du chiffre d'affaires ou de rendement des investissements.
Définition du Strategor : élaborer la stratégie de l'entreprise, c'est choisir les
domaines d'activités dans lesquels l'entreprise entend être présente et allouer des
ressources de façon à ce qu'elle s'y maintienne et s'y développe. Cette définition
identifie deux niveaux de stratégie :


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Cours de La relation client

I LES FLUX D'INFORMATION :
Dans ses relations avec la clientèle, l'entreprise traite un ensemble d'informations qui ont
pour origine l'acte de vente, puis la mise à disposition du bien ou du service et le
règlement.


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Commerce international / Le modèle de base pour comprendre le commerce international

Philosophie de l’analyse économique
n Les faits empiriques
Ce qui provient de l’observation du monde réel ou de données, par opposition à ce qui est déduit de la théorie.
n Un modèle
Une représentation simplifiée de la réalité dans laquelle un comportement est expliqué par des variables et qui comporte des hypothèses sur la manière dont ces variables sont déterminées et interagissent.
Un modèle permet de réfléchir de manière cohérente et logique à des question complexes, de déterminer l’impact des changements qui se produisent dans un système économique et (quelquefois) de faire des prédictions sur les performances économiques.

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Cours de stratégie / Introduction

1) La notion de politique générale d’entreprise
Exemple de l’armée : sans une réflexion politique sur l’avenir des organisations, la stratégie
se réduit à une tactique, c'est-à-dire à l’application méthodique de règles de conduite,
préoccupée par l’action concrète sur le terrain en se dispensant du préalable : une réflexion sur
les buts.
Définition : la PGE concerne ainsi « le choix d’une orientation générale de l’action et
détermine ensuite les stratégies appropriées »… elle conduit à la définition de principes, de
valeurs destinés à la canalisation des actions de chacun. Elle définit le projet (Marmuse,
Politique Générale, Economica, 1996).
Strategic intent : l’idée de politique se rapproche de l’idée de « strategic intent » de Hamel et
Prahalad (1989) : l’intention stratégique se nourrit de l’ambition de gagner, définit un but qui
canalise l’effort personnel et l’implication. Flexible sur les moyens, elle diffère de la
planification. Elle s’interroge sur le comment de la gestion de l’entreprise. Elle constitue la
fondation de l’action stratégique.


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Cours de stratégie / Comprendre les processus stratégiques

1. Préambule : Evolution des approches de la stratégie
La stratégie est apparue dans les années 60 aux EU, avant elle ne concernait que les militaires.
Avec Allouche et Schmidt, la théorie économique a favorisé les premières réflexions autour
des stratégies d’entreprise par l’analyse du cycle de vie des entreprises. C’est aussi dans le
cadre du MKT que se sont développées des analyses dans le domaine stratégique à partir du
cycle de vie des produits.
Il y a eu un grand changement de paradigme dans les années 90. Jusque là la question centrale
concernait l’adéquation de l’entreprise avec l’environnement. D’après Joffre et Koenig
(1992), on note 3 moments ou paradigmes au coeur de cette évolution :
1) La rationalité stratégique (Ansoff, 1960/970) : l’entreprise est un objet qui s’impose
aux gens, les environnements sont donnés, on peut décider stratégiquement a priori. Il
n’y a pas d’autre choix pour l’entreprise que de s’adapter à son environnement et d’y
conformer son projet.


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Cours de stratégie / Le diagnostic stratégique

Il existe deux formes d’option de stratégie :
• la stratégie déduite : identifier les opportunités de l’environnement et y adapter les
ressources et compétences de l’organisation (de plus en plus controversée)
• la stratégie construite : stratégie uniquement fondée sur les ressources et compétences
distinctives de l’organisation – identifier (voire créer) les marchés qui permettent de
les exploiter (nouvelle tendance)
Notion de parties prenantes (actionnaires, employés, clients, gouvernement) : attentes
spécifiques qui peuvent exercer une influence considérable sur la stratégie retenue.
Notion de culture organisationnelle


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La place de l'innovation dans les stratégies concurrentielles des p m e internationales

Résumé :
L'objectif de cette recherche est de replacer la relation entre innovation et internationalisation
en P.M.E. dans le cadre plus global de la stratégie concurrentielle. Fondée sur la théorie du
«strategic fit», une étude empirique menée sur un échantillon de 58 P.M.E. montre que les P.M.E.
internationales diffèrent de façon significative des P.M.E. régionales sur de nombreuses
« dimensions concurrentielles ». Les P.M.E. internationales sont exposées à des exigences plus
importantes en termes de différenciation des produits et de minimisation des coûts de production et
suivent une stratégie de concentration plus prononcée. La R&D et la technologie produit
s'inscrivent dans la stratégie de différenciation produit, alors que l'innovation en termes de
procédés de production s'inscrit dans la stratégie de minimisation des coûts.


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Le manager global comment piloter une équipe multiculturelle

1. Introduction
Définitions proposées par l’auteur :
• inter culturation : néologisme exprimant la diversité culturelle des
interlocuteurs
• multiculturel : système où cohabitent plusieurs cultures qui préservent
chacune leurs particularités
• pluriculturel : système où plusieurs cultures assemblées ont réalisé un
certain niveau d'intégration
• interculturel : ensemble des connaissances pratiques développées
dans les situations culturellement hétérogènes
• acculturation : ré- agencement des éléments culturels, initialement
véhiculés par la personne, sous l'effet de la rencontre avec d'autres
groupes culturels.
Note du rédacteur : les titres, sous-titres sont ceux du livre

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Les stratégies de l’entreprise et le management stratégique

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Le diagramme de Pareto

Présentation
Le Diagramme en ovale est un outil qui permet de décrire un problème
sous la forme d'un jeu de relations complexes entre ses variables (facteur
utilisé pour décrire un système) et celles de son environnement (ensemble
des facteurs qui interviennent dans la compréhension des relations d'un
système mais qui sont en dehors de l'influence de ses variables).
Ses modes d'utilisation sont multiples. On peut ainsi :
contrôler la conception qu'a l'analyste des relations au sein d'un système
où avec son environnement
communiquer aux autres la compréhension de l'analyste des relations
causales et produire une définition visuelle du système
promouvoir une étude plus poussée des causes supposées et des effets
observés
Méthodologie
Un diagramme en ovale est un modèle qui identifie les variables du
système (dans des ovales) et les connexions (par l'intermédiaire de
flèches). Le type d'interaction est déterminé en considérant les effets du
changement d'une variable sur la taille d'une autre.
Le diagramme en ovale est essentiellement un processus d'essais et
d'erreurs. Aussi il est important de démarrer la construction du diagramme
dès le début du projet. La procédure recommandée est de démarrer avec
un simple diagramme de l'arborescence et quand plusieurs facteurs
interviennent dans plusieurs branches de l'arborescence, alors s'orienter
sur un diagramme en ovale. Les étapes importantes sont les suivantes :
Construire une arborescence du système :

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Gestion du risque

Maintenant que vous connaissez des techniques potentiellement
rémunératrices, le seul moyen de matérialiser ces gains est de passer de la
théorie à la pratique en intervenant directement sur les marchés. Hormis
l’aspect psychologique des choses, à partir du moment où vous interviendrez
avec votre propre argent il existe immanquablement la notion de risque directement liée
aux pertes. Le but de ce chapitre est non seulement de vous apprendre à gérer celles-ci au
mieux de vos intérêts et de minimiser leur impact, mais également d’optimiser l’utilisation
de votre capital pour décupler vos gains. La gestion du risque est plus connue en anglais
sous l’expression de Money Management.

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